改人要通过事情去改，不要就人去改人。不从事情入手去改人，你天天骂，天天处罚，他的效率可能高了，品质却会掉下去，这是我们经常在企业见到的现象。

欧博曾经做过的贝尔马项目是个集团公司，老板和我谈单时，心情非常沉重。这个集团公司的好几个厂效率不高，企业的规模很大，但不挣钱。我相信如果可以通过骂来改变事情，这个老板早就骂了。他找到我，跟我谈的时候，对我们欧博寄予了很大希望。我当时的心态就是我一定要帮他，怎么帮呢?不是帮他去骂人，而是帮他去改人。因为效益不高归根结底是人的问题。

现在，贝尔马项目的成绩非常喜人。设备是原来的设备，人还是原来的人，为什么有这么大的不同?因为人改过来了。

所以，不要动不动就想着换设备，换一个设备几百万上千万;也不要动不动想着把人给换了，换来换去实际上还是这些人，所以要改人。

改人要通过事情来改，不要放空炮!要少讲道理，多讲事实。一说到改人，很多人就想到开会批评、奖罚、开除等手段，就是不愿意在事情上下工夫。而贝尔马案例就是通过改事情改人的一个很好的案例。贝尔马改人的动作很简单，首先就是严抓产品数量的交接、品质的交接。在交接的过程中，不该签字时你签字了，不该盖章时你盖章了，该你签字的时候你没签，你都要受罚，这就是拿着一件一件的小事情改人的例子。

贝尔马改人还有一个动作：开案例分析会。批评人不要私下批评，要拿着这个人的事情跟大家一起做案例分析，让大家一起评价这个事情。要相信公道自在人心。很多做管理的、做老板的，对人的良知没有信心，不相信一件事情拿给大家看会有好结果，好像员工都是相互包庇、拉帮结派的。西方人的管理讲制度，中国人的管理讲良心。管理离开良心去做，其实是做不好的。

通过事情来改人，要做到两点：

一要频繁。就像贝尔马案例：我们为了杜绝产品交接时的品管员乱签字现象，特别规定品管员必须在工序产品交接时盖私章，这总算把乱签字现象杜绝了;但品管员却改为在未做检验的情况下，就在交接单上整本盖好章交给车间使用来以此偷懒;我们狠抓了不做检验就整本盖章的做法，他就又改成一张一张地提前盖章。总之，他总有办法对付你。这就是中国人常说的，上有政策，下有对策。但是通过频繁检查，频繁应对，贝尔马产品工序交接时的品管员检查签字盖章问题终于正常化了。

所以，要通过事情改人，你就要频繁地做动作，频繁地搞检查。因为一、两次是改变不了人的。滴水穿石靠的是什么?靠不断地滴。

二是细化。贝尔马案例的工序交接动作做得非常细，细到了每一个人，细到了每一个品质问题，细到了每一天。管理要有三个每：每人，每事，每天。每个人每天要干的每一件事都清清楚楚，这就是细。

海尔工厂的每一块玻璃归谁管，脏了找谁，他都是清清楚楚的。我们很多工厂不要说你工厂的玻璃脏了找谁了，估计大门垮了，你都不知道找谁。海尔的每一块玻璃都有责任人，这就是海尔的管理。我们学海尔什么?学把每一块玻璃都跟人挂上钩。这就是管理，管理就要细到这一步。

贝尔马为什么狠抓工序交接?为了解决出货时的尾数问题。到了出货才知道欠数，就把时间延误了，供货周期就会拉长，准交率就会下来。解决这个问题的办法就是一道一道工序的清尾，一天一天的清尾。怎样才能做到一道一道工序，一天一天地清呢?就是控制工序交接。通过交接的控制，我们能够准确找到数量问题、质量问题的责任人，是谁的问题谁担责任，并且快速解决。

贝尔马项目准交率能大幅提升就来源于我们对交接这些细节动作的控制。细化正是频繁的前提。工作做得不细，频繁是没有用的。

大家知道，炒菜的时候，“炒”这个动作相当频繁是为了把油盐炒进去，是为了把菜炒熟。但炒菜之前我们还要切菜。考验厨师手艺的第一关就是刀工。很多企业的管理人员就欠缺刀工，只有炒工——炒人的工夫。他“炒事”就不行，因为“刀工”太差。刀工指的是什么?就是把问题切细的工夫。

一棵大白菜切都不切就丢到锅里炒，能吃才怪。老子的《道德经》有句话：治大国如烹小鲜。通俗地说就是管理像炒菜一样。我们要练我们的刀工，不要只会炒。刀工不行，不懂得细化，炒不出好菜。

《道德经》里还有一句话，叫无有入于无间。什么意思呢?就是看起来一堵墙一块石头啥缝儿(无间)都没有，但空气(无有)能进去，为什么?细致入微，空气就能够找到墙壁很细的缝隙钻进去，找到细节，关注细节，然后频繁进入，总能成功。所以，“无有入于无间”充分表达了做事情要细的管理思想。当然，空气找到了细小的缝隙还要不停的往里窜才行，否则，也会止于墙壁之外，这就是频繁的功夫了。