欧博项目组进驻前的生产协调会是以生产部经理收集问题为主，就是这个会议在开的时候，大家有什么问题都把问题暴露出来。

收集的问题分成解决和不解决两类，也是看能不能解决，能解决就解决，解决不了就放过去了，很少有具体的解决动作和实施方案。甚至执行人都没有，会议开多长时间也没有一个约束。

我们看现在其生产协调会的一个状况：

（一）生产协调会分为两部分

（1）第一部分就是每天16:30-17:00半个小时的日生产协调会，是确认、安排、协调昨天、今天、明天的动作，确认昨天、安排今天晚班和明天白班，预估明天晚班和后天白班要做一些什么动作。

那么这个会议是站着开，因为之前我们进驻的时候发现，每个人开生产协调会的时候，坐在那里乱七八糟的，很懒散。站着开生产协调会能提升效率，让我们的会议尽快结束。采用板书的方式，边讲边写，有决议就定到上面去，用板书的方式。

（2）第二部分是周产销协调会。定在每星期二的9:00-10:00一个小时的时间，这个会议主要是总结上周的产、供、销的状况。对上周不足之处进行分析和改善，讨论下周出货重点和一些要解决的疑难问题。

这个会议时间稍微长一点，就坐着开会。会议之前PMC经理把PPT写好，通过投影的方式列出来。

（二）生产协调会的会前准备事项

（1）PMC经理首先在16:00前下发今天的机台分配表（日计划），我们这边主要是下到机台。就是每个机台要做些什么产品、设备调试要花多长时间、检验多长时间、生产多长时间、首检多长时间，甚至最后的终检需要花多长时间都有规定。

这是提前下发给生产部门、技术部门和品质部门，让他们在开会的时候都知道我们今天夜晚和明天白天要做些什么产品，需不需要一些协助或者有没有需要调整的地方，并提前10分钟把这个会议的重点列到会议白板上面去。

哪些重点呢？就是昨天的决议达成状况，以及今天晚班和明天白班我们需要做些什么，这是PMC要准备的。

（2）生产部准备昨天的日计划机台分配表达成状况，我们这里定的目标是90%。也就是说，今天夜晚和明天白天的冷冻计划按照它的实际生产时间（扣除调试设备时间、首检的时间）的90%项事进行完成，如果共有10项，其中有9项必须完成，完成不了要承担责任。

这个计划的方式是以冷冻一天和滚动一天的方式，就是说今天晚上和明天白天的是冷冻的，冷冻90%，那么明天夜晚和后天白天是滚动的。

就是说你把今天的冷冻计划完成以后，你可以接着往下做我们另外安排的；或者车间出现异常了，通知一下PMC，也可以接着往下走。这就是冷冻一天、滚动一天的方式。这是生产部门的。

（3）稽核部门准备昨天的决议达成状况和稽核过程中发现的待改善的地方。这个是毫不手软的，现场捐款。

（4）业务部门要准备近期的出货难点，我们这里每周五的时候要把下周的出货安排和出货通知单发下去。准备近期的出货难点和昨天的出货达成状况，就是说昨天哪些产品要出货、实际有没有出货，没有出货要现场承担责任。

（5）技术部准备样品跟踪和需要注意的状况。这是会前准备的。

（三）会议重点：当天这个会议要达成的目标

（1）昨天的决议达成和二次加工达成状况。如果未完成现场捐款，要分析原因和改善。那么这个捐款不是某一个部门的，而是一连串的责任分担，分主要承担责任和次要承担责任。

（2）今天入库和生产的重点、外发时间、外发回厂时间等事项的安排和确认。因为我们只有一个司机，好几个厂都要通过这个司机来发出去或者把我们的产品给拉回来，所以时间就比较紧迫，必须精确地确定时间，16:00哪一种产品外发出去，哪一种产品17:00之前要赶回来，我们都必须明确规定。

（3）明天的入库和生产重点，包括外发和回厂的时间确定。

（4）昨天的生产异常通知单和完成状况。我们每天出现异常都要在生产协调会上进行通报，并让相关部门承担责任。

我们要求所有的生产异常通知单必须24小时内关闭，如果说24小时之内还没有一个解决的措施，要上报总经理才能关闭。如果你既不上报，也不解决，那就要现场承担责任。昨天的未出货产品现场承担责任。

（5）确定当天日计划实施的难点。因为我们16:00之前把当天夜晚和明天白天的日计划下发下去了，有什么做不到的地方或者有难度的地方在这里都可以提，这是会议的重点。

样品、工装、图纸等都要准备到位，今天各部门的任务需要其他部门支援的也可在会议上提出来，在生产协调会上确定哪些部门做些什么。

（四）会议需注意的细节

（1）相关的内容如果局限在两个部门之间，则这两个部门要提前沟通，这个会议不是解决两个部门之间的问题的。

（2）决议的执行时间精确到小时，几点完成就是几点完成，如果晚了10分钟，那也算是会议决议没达成。

（3）会议上如果有一个问题讨论5分钟没有结果那就不要讨论了，定一个责任人和完成时间，会后去现场讨论。

（4）会上需要确定的时间如果当时答复不了或者是当事人不在场的，都需要把当事人叫上来，时间现场马上去确认，确认完了之后，在规定时间内进行答复。

（5）重点、疑点或难点的内容可以在会议上大家形成决议。作为攻关内容会后另行详细讨论。

比如说，前一段时间我们的滚齿组生产异常单占到80%以上，那么我们就确定下个阶段两个星期之内把这个滚齿出现的问题，以攻关的方式把它解决掉。

还有10月份，我们因为生产的任务量比较大，那么为了提升员工的士气，在这个生产协调会上决定，我们要对所有表现好的员工进行奖励，并且通过全厂员工大会的方式进行，通过这种方式来提升士气。

（6）老师或者老总如果在这个会上发现一些比较难缠的人事或者一些比较好的建议，我们都会现场进行点评，好的要进行表扬和鼓励，做得不到位的地方要进行批评。

（7）会议记录也是当天下发，不允许拖延。因为没有会议记录，稽核专员稽核的时候大家可能不会认账，所以决议必须当天下发。这是一些细节。

（五）效果

11月份在人员不增加的情况下，人均产值提升60%，人员不变，订单增加，照样能够满足出货，效果非常明显。

（六）点评

生产协调会要开好关键在于作好控制。这是一个常规性的会，会议程序基本上要标准化。你不能说今天遇到这个问题，大家来兴趣了，满世界扯；明天遇到另外一个问题，又满世界扯。那你这个会议就坚持不到头。

如果生产协调会发现的问题很严重，我就列为攻关项目，列为攻关项目要另外讨论攻关方案。不要试图通过一个会把问题全部解决、彻底解决，根本不可能。

不要把生产协调会当成问题讨论会，问题讨论会我们可以一个星期搞一次，譬如搞案例分析，大家可以充分讨论，不限时间。