企业管理的“球赛”模式

一、一切都在变，我们如何管

任何一个状态都包含两个方面。

第一个方面叫现状：这朵花现在开得很灿烂，这叫现状。

第二个方面叫趋势：这朵盛开的鲜花很快会凋谢，这叫趋势。

永不凋谢的花一定是盆塑料花，因为它没有生命。其实，即便是盆塑料花，摆上1000年，恐怕也得风化掉。

一朵含苞待放的花，没有一朵灿烂盛开的花好看，但它的趋势却要好得多。所以给女孩送花一般送含苞待放的玫瑰好，你把快要凋谢的花送给别人，她未必高兴。她认为我都要凋谢了，你还追我干吗？你看，她很懂得看趋势。

所以，任何事情都要看到两点，一点是现状，还有一点是趋势。任何事情都有趋势。

物理学里形容一个物体的状态，一般也有两个量：位置和速度。为什么速度也代表它的状态呢？因为速度代表它下一刻走到哪里，多长的时间走到那里，下一刻走多远。速度就是代表趋势的，而位置代表的就是现状。

既然有一个现状，有一个趋势，这就告诉我们任何事情都时时刻刻在变化。我们要养成这么一个思维习惯：看任何事情，都觉知到它时时刻刻在变。是时刻在变，而不是过一段时间就变。

过一段时间你看到的变化是你看出来的，你不看它的时候，它每时每刻都在变，就像这朵花，你看到它开放了，你看到它凋谢了，但实际上这朵花在你不看它的时候是不是也正在开放、正在凋谢？是！一定要这样看。

所以你跟别人打交道的时候你要知道：这个人时刻在变，任何人都在变，时时刻刻都在变。我们身上的细胞时时刻刻在死亡，时时刻刻在新生。

我站在这个地方时时刻刻在动。有人说我没看到你在动啊，我看到你的手动，我看到你的嘴动，但是没有看到你的脚动啊。大家说我站在这里讲课脚动不动？看着不动，其实在动，在随着地球转动啊。如果地球转我不转，那我不早被甩到太空中去了吗？你们听课的人也在动，你们一样跟着地球在转。

所以一切的一切，我们看到的现状都在瞬息万变。

所以，你看你的下属，你看你的上司，不要以为看到的就是真实的，因为你只看到了现状并没有看到趋势，趋势不是一眼能看到的，要有很高的觉知力。

所以你要懂得静心，懂得发呆，因为只有发呆的时候，你的心才能静下来，一静下来你才能看到未来的那一面。你平时忙的时候，只能看到现状，你看不到趋势。只有你的心静下来才能看到趋势。

趋势是什么呢？趋势是这个世界上的一切都在生生灭灭，这是时刻发生的事。所以你看这个墙，不要把它看得那么坚固，要不然为什么100年以后它就要倒了呢？它为什么倒了呢？因为它在逐渐腐蚀啊。

既然一切都在变，一切都无常，那么在管理上，我们还能不能靠一个制度，把什么事情推下去，然后就高枕无忧？这做得到吗？做不到！世界时刻在变，而中国人又特别善变，搞两个制度就框住了？这不是开玩笑吗？他每分每秒都在变呀。

这就解释了为什么我们这么多年用了那么多流程、那么多制度、那么多文件规定、那么多奖罚，最后没有管住。一句话：制度是死的，人是活的。

所以我们做管理，千万不要迷信制度，不要迷信方案，不要迷信流程，但又不能没有。就像一条路一样，没有一条路，我们怎么走呢？很难走。

但我们不能靠着这条路把我们带到目的地，路还是靠我们自己走，车还是要靠我们人来开。有些东西要有但不能靠，这是原则。

所以除了制度以外，除了规则流程以外，一定还要有一个应对之策，这个应对之策归结起来就是它变你也变。我把它称为频繁应对，快速响应。

我们做管理，绝对不能只有一招看得见的流程和制度，还要有一套快速响应机制。这套机制是由一系列每天所做的工作构成的，而不是一系列的文件规定构成的。做管理要能真正解决问题，没有什么很好的固定的一个东西，而是要靠频繁应对，快速响应。这才是解决管理问题的根本所在。

你的企业这样做管理吗？你的企业管理人员一天到晚都不下车间，不去现场，你怎么快速应对？你的采购员三天都不打一个电话给供应商，你怎么快速应对？

供应商那边时时刻刻都有情况发生：一会儿设备出问题，一会儿品质出问题，一会儿其他厂家又给他下了急单，影响了对你这批货的生产，你竟然不知，全然不跟，不去应对，把单下给供应商就不管了，等他10天后送货过来，这不是做梦吗？你以为对供应商搞一个奖罚就有用吗？你不针对供应商的具体情况去想办法，是绝对没有用的。

所以我很反对现在很多企业的管理思维。什么思维呢？就是完全靠制度，以为有一个制度就框住了。制度算什么？制度是管理活动的起点，定了制度我们就开始管理了。

我也很反对很多企业在管理当中就靠奖罚的做法。奖罚是什么？奖罚是结果，是终点。我非常赞成在起点和终点之间频繁地应对，频繁地沟通，频繁地了解，频繁地评价和激励。

请大家记住“频繁”二字，做好管理、解决管理问题没有什么奇方妙招，只有一招：无数次地去了解，去处理。

所以我们对管理人员的要求是，如果你从不下车间，采购人员从不跟催供应商，计划部门从不了解进度、从不排查物料，车间主管不懂得每天与工序对单，就都属于不合格！

我们欧博非常强调“频繁”两个字。我们欧博的撒手锏——稽核，就不是仅仅检查，而是反反复复地检查。张瑞敏讲管理就是反复抓、抓反复，他这是悟透了管理。

为什么反复抓、抓反复？因为你不抓，它又掉下去了。你现在让他做到十，过一会儿，你回头一看，它又变成八了；再不管它，它变成六；再不管它，它变成四；最后无影无踪。你前面做的白做。

那么你回头再抓，它又上来。你多抓一次，它下一次掉下来就少一点。你再多抓一次，下一次掉下来又少一点。抓得多了，掉下来的幅度就越来越小，抓的时间足够，基本上它就可以定型了。

我们做管理就要懂得这一点，管理的定型是在经历无数次反反复复后最后定了型。你千万不要以为管理就是出一套制度，然后以雷霆万钧之势强力推行，加上重奖重罚，制度就成型了。这是天方夜谭。

张瑞敏比我们聪明，所以哈佛大学请他讲课。登上哈佛大学讲台的中国教授不多吧？说明教授讲管理也没有张瑞敏悟得透啊。他就知道反反复复最有用，知道“频繁”二字最有用。

所以我们不论是作稽核，还是作计划、作排查、作激励、作攻关，我们都要懂得作的“频率”比作的内容还要重要。没有足够的“频率”，再好的想法都是零。有了一定的“频率”，再差的想法都会产生一定的效果。所以，做了多少次比做的是什么重要得多。

既然如此，我们就应该懂得不要总是在流程制度上斤斤计较。认为流程文件编得不行，编得不好，就迟迟不推，以为我们把流程文件搞得完美无缺、搞得天衣无缝就有用了。

其实还是没用，一推下去就知道了。我们作变革最重要的是让行为发生，做起来，动起来。不要老是拿你的对还是我的对、你的流程合理还是我的流程合理来争论，那都是“先有鸡还是先有蛋”的无谓争论，最后永无定局。拿什么争呢？再好的流程不执行，你怎么知道好在哪里、坏在哪里？

所以行动胜过一切，发生才有结果。对也好，错也好，只有发生以后我们才能知道。

只要在这个过程当中我们能“频繁应对，快速响应”，对了的我们就自然会坚持，错了的我们也会及时调整，最终不就会有好的结果了吗？而观望不动，其实就是不想在过程当中频繁调整，这是懒汉思想。

再举一个生活中的例子，你家里的卫生怎么能够打扫干净？要让家里不脏，唯一的办法就是频繁打扫，没有任何一劳永逸的解决方案。男同胞很烦打扫卫生，男同胞总想一揽子解决问题。想今天一扫，一个月就不再脏，可能吗？不可能，于是他就没有兴趣做了。

有些读大学的男孩子洗袜子就是这样的，他是一个月或者一个星期洗一次袜子，平时就捡脏的再穿。他不会一天洗一次。他想，天天洗干嘛呢？反正明天又脏了，于是干脆累积起来，消灭一次。

有些人做管理养成的坏毛病，就是洗袜子洗出来的。他把管理当袜子洗，不把问题累积到一定程度他决不下手。记住，要每天洗，要每天换，卫生要每天搞，这是保持干净的唯一方法。

女同胞就很明白。有些人家里的太太，不是每天打扫卫生，而是时时刻刻在打扫卫生，哪里脏了立马就扫、就抹，甚至别人到她家里抽烟，她能端个烟灰缸跟着你走，我还真见到过。女同胞们的干净和卫生就是这样整出来的，你问她有什么诀窍吗？她恐怕无法回答你。

所以我们平时很干净，看到一个人处的环境很卫生，我们经常会说一句话：这个人爱干净，这个人爱卫生。这就讲出了保持干净和卫生的根本。就是一个“爱”字。你“爱”，你就会频繁地做。你“不爱”，只想找省事的方法，就会在做的过程当中很烦，总想偷工减料，那能做好吗？

两口子搞企业，一般男主外负责业务，女主内负责管理。什么原因呢？这说明管理的本性更接近女性的特点：不厌其烦，不怕麻烦，频繁地做。