一、业绩控制是人事部和财务部共同的首要职能

财务部门通过财务数据对成本的直接控制和通过业绩考核实施的对成本的间接控制就构成了一个完整的成本控制体系。

或者说财务对整个工厂经营业绩的评估，和人力资源部门对各部门、各个岗位的业绩评估，就构成了一个完整的业绩控制体系。

业绩控制和成本控制是一件事情的两种说法，一枚硬币的两面，企业里的这枚硬币就是企业利润。

所以，从这点而言，抛开人力资源部门和财务部门在日常工作中的很多不同点，两者在本质上都有一个共同的职能：对企业赢利从岗位到部门直到整个工厂进行数据化的控制。

它们不直接生产产品，贡献利润，但直接生产产品、贡献利润的人和部门没有它们的评估和控制，就会像脱缰的野马，尽管能给我们带来狂奔的美感，但不会给主人带来真正的利润。

二、动作控制、数据控制、标准控制三位一体

财务的成本控制和人事的考核都是数据化的，它与计控部的控制方式不同，计控部门的控制是动作化的，没有计控部的工作指令，采购、发料、生产这些活动都会终止。

计控部门是通过发出一个个的工作指令这种具体的动作，来控制相关部门的动作的，可以称之为动作对动作的控制，简称为动作控制。因为这种动作控制是顺着生产流程走的，所以也叫流程控制。

而数据化的控制都与目标相关，而且是统计的结果，也就是说，它并不关心单个动作，而是对单个动作产生的效果进行数据化的衡量，然后统计多次动作的总的结果，与目标进行对比，达到控制的目的。

这是一种更精确、更全面的控制方式。

计控部的动作控制，财务与人事的数据控制都离不开技术和品质部门制定的标准，可以说技术部门输出的物料清单、标准工时、产品图纸、工艺流程、作业指导书、检验标准等是各个部门工作和控制的标准，离开这些标准，所有的控制将失去依据。

作为标准执行部门的品质部与技术部门一起构成了工厂控制的第三种力量：标准控制。

三、企业的控制源是老板和核心层形成的核心团队

标准控制实际上是所有控制的基础，因为没有它，控制将在人与人之间展开，控制就成为一场人事斗争，甚至演变为企业政治，失去控制的本意。

很多企业高薪聘请人事经理在企业进行管理变革的失败提醒我们，工厂型企业离开对具体的生产活动的关注、改善和变革，单纯地进行人与人之间的关系调整是难以成功的，因为工厂是流程化的组织，所有的人都通过具体的生产活动的流程串联起来，他们之间的关系首先是流程前后的关系，改善或者变革他们的关系，必须从流程出发，从对具体的生产方式的分析出发否则是不会成功的。

因为他们心态改变了，人事关系改善了，但一回到旧式的生产方式中，就一切又都会回到从前。

而改变这种生产方式，首要的工作就必须从技术部门切入，因为生产是围绕它而展开的。生产的目的就是产品的实现。

有了标准控制作基础、动作控制管过程，数据控制抓结果，工厂的控制体系就基本成形了，但正如一台再漂亮的车，离开司机自己动不起来一样，工厂三大控制力量离开了控制的源头，也不能自己运转。

企业的控制源就是老板和核心层形成的团队。

四、稽核部门是整个控制体系的督战队

老板和核心层形成的核心团队对整个系统要形成控制作用，还必须借助于稽核的力量，稽核部门是核心团队检查企业内部各单位是否认真执行控制源发出的每道指令的督战队，同时也起着协助各管理部门将标准控制、动作控制，数据控制落实到位的作用。