家茂五金产量提升攻关动作分享：

（一）生产协调会

生产协调会每天9:00—9:30召开，欧博项目组进驻的第八天就开起了每日的生产协调会，共下达会议决议297项，完成会议决议281项，完成率达95%。会议起到快速协调、落实责任、解决问题的作用，并树立起新成立的PMC部的权威。

（二）下达周计划及日计划

（1）前期由生产部与PMC一起制订周计划和日计划。

（2）设立表单，由生产部各车间填写产品工序交接单并签名。

（3）每天17:15对各工序的产品结存数进行登记。（PMC计划员、稽核员、仓管员共同参与）

（4）前期根据生产现场的实际，及时调整明天日计划，PMC逐渐得到成长。

（5）派工卡。以前没有派工卡，员工不清晰做什么和做多少。现在将各工序、各时段应该达成的产量以派工卡的形式给到员工，然后再由员工根据实际完成情况填写数量，便于产品进度的跟进和分析。

（三）异常处理

1.生产异常处理控制卡

①明确规定异常出现时，各部门的反应方式和时间，以及相应的奖罚措施。当人员、设备、模夹具、物料、图纸、品质、订单等出现异常时，各部门都能按照生产异常处理控制卡进行快速反应，不再会出现推诿扯皮的现象。

②PMC可及时调整生产计划，合理调配资源。

2.设备、模具保养点检表

①早会由主管宣读设备、模具保养点检表中的事项，让员工养成规范做事的良好习惯。

②设备和模具得到了保养。

③减少了异常事故，提高了生产效率。

3.建立设备（模具）异常处理作业程序

①建立目视化异常处理机制，出现异常，立即通过红、黄、白三种颜色的纸片将不同程度的异常标示在设备旁，便于相关部门快速处理。

②每天16:00—16:10各车间提报物料异常信息。

③稽核员每两小时对所有看板进行跟进稽查落实责任。

4.作业指导书

重新制订作业指导书，加入“三要素”（怎么做、谁检查、怎么奖罚）并每天早会由主管进行宣读，主管、稽核员对员工的操作进行检查，对没有按要求操作的人员进行问责，员工作业有了标准并减少了质量异常，提高了效率。

设置设备（模具）异常处理看板，各车间工作计划看板，各车间巡查记录看板，各车间品质红、黄牌警示看板。目视化管理下，让责任无处可逃（稽核员每两小时跟进一次）。

（四）产能攻关

1.直缝焊攻关（焊接技术培训、新人培训）

①二次进行两周内的新员工座谈、动员。

②取消师傅带徒弟奖，把奖金发给学得快的员工。

③新员工原来只有一到二级，现在鼓励他们学会可以直接到五级工。

④主管现场指导，培训新员工（奖励主管）。

⑤奖励产量高的员工、学得快的员工。

⑥稽核办把员工的操作过程拍摄成DVD作为教材。

⑦增加一台设备。

2.精抛攻关

①成立机动小组加班解决抛光瓶颈工序的缺员问题。

②解决员工的顾虑（设立专职检验）。

③对每天完成超产的前三名员工进行奖励。

3.工序与工段重组

①喷砂工序与喷涂线的重组。原来喷砂工序属冲压车间，喷涂线属包装车间，上下工序之间缺少沟通、衔接，导致喷涂线每天加班，且产量低。后来将两工序重组归包装车间管理，重组前产量为1800～2500PCS/日且要加班，重组后产量升为3800PCS/日。（对包装车间负责人进行奖励）

②水壶工段与奶杯工段重组。原来水壶工段（12名员工）与奶杯工段不属同一车间，后将两工段整合进冲压车间，培养一岗多能的员工，解决目前缺员的局面。

③关键工序做结存。为解决工序待料的问题，关键工序做适当的库存满足销售计划的达成。（对完成多的车间负责人进行奖励）

每台机器设备都设岗位工序派工卡及关键设备的操作拍成DV光盘。

（五）改变员工

1.提高员工对公司的认同度

①早会制度的建立，重点宣导公司变革的目标。

②员工生日晚会（总经理亲自参加）。

③元旦篮球比赛、呼啦圈接力比赛。

④早餐的开设及宿舍免费提供热水。

⑤丰富业余生活（放DVD、卡拉OK)。

2.员工行为规范的改变

①从原来93项行为准则中提炼出10项组成“十不准”，有效地规范员工的行为。

②设立吸烟区，改变员工到处吸烟的习惯。

③汇报工作的内容也进行书面化。（利用管理的三要素）

（六）数据体现

说明：

(1）变革前日均产量1615PCS到现在的日均产量3300PCS，提高了1685PCS，比变革前提升了104%。

(2）生产人员的人均工资从10月份1423元/月，11月份1867元/月，12月份2221元/月，12月份比变革前（10月份）提高了798元/月，比变革前（10月份）提升了56%。

（七）家茂公司股东庞小姐的分享

有句话叫“佛度有缘人”。我们能够跟欧博合作，能够得到曾教授的指导和张焰老师每天非常用心用力的指导，在短短的两个月里发生这么大的变化，是我们意料之外的，也是我们意料之内的。

为什么这样说呢？我们从第一天看到曾教授那本细节控制的书，和第一次在顺德听了曾教授一个下午的课，我们就认定曾教授是能够救我们企业的。

我们的工厂其实开了十多年，我们一直都在学习管理，我们自己也经常看一些管理的书籍和参加一些学习的课程，但是没有找到真正能够解决我们问题的办法。

自从结识了欧博之后我们才知道原来我们的问题在哪里，而且我们得到了曾教授的思想、方法和工具动作的指导，所以我们有信心在未来的几个月里面能够把我们这场变革做得更好。历史学家评论：如果没有雍正的严治，就没有乾隆的盛世。如果没有曾教授的指导，就没有家茂未来的发展。

（八）现场点评

这个项目在运作中重点抓住了两个方面。

第一，约束。几乎每个表单都有三要素。三要素是很约束人的：标准、制约、责任，每个表单后面都配三要素。

企业目前不是缺表单、缺文件，而是缺三要素。你搞一个文件，搞一个作业指导书，作业指导书上面没有规定谁去检查、怎么奖罚，那有什么用呢？因为任何一个表单都有一个填什么、怎么填、做什么、怎么做的问题，所以都要设检查，都要设奖罚，哪怕奖罚一块钱、五毛钱都是好的。

三要素约束人是很到位的，就像交警要靠红灯、电子眼、罚单三要素一样。红灯是标准，电子眼是制约检查，罚单就是责任追究，三者缺一不可。

第二，调动。它调动员工的动作也有很多，如篮球比赛、生日晚会、早会制度、业余生活，以及攻关活动等。

这个项目上的老师们是完全理解了欧博思想的。什么思想呢？就是通过事情改变人。你不要天天训人，你给他在事情上去定一些规则，然后去抓执行就好了，这样才能真正地改变人。

最后员工的工资人均一个月增加了将近800元钱，你说员工配不配合？老板的产量翻了将近一番，老板能不高兴呀？

所以企业跟员工真是一种互惠互利的关系，这是做管理必须抱定的一个指导思想。

很多管理人员知道泰勒，但是不知道泰勒为什么搞科学管理。当时的美国，所谓的劳资矛盾也是非常尖锐的，很多经济学家、社会学家在研究、探讨这个问题。泰勒就认为不是靠什么革命来解决的，他认为劳资矛盾之所以那么深，是因为企业的效率太低。

效率低，企业方没有好处，员工也没有好处。泰勒认为只有提升效率。提升效率可以让企业方和员工都得利，这是解决矛盾的最好方法。所以泰勒就研究如何提升效率，研究工人的动作，最后他找到了方法。工人动作改了以后，效率大幅度提升。

这是泰勒进行科学管理的一个指导思想，他想解决一个社会问题：企业方跟员工的矛盾。我们要相信，我们通过管理变革是可以让企业方获利的，你看，产量翻一倍；也可以让员工获利，人均提升800元的工资。人均提升800元，这对企业来讲不是小事情。大家都能得利，一定要抱着这么一种指导思想去看管理问题。

现在企业里面很多做管理、搞变革的人就有这个毛病，好像要么我就帮老板说话，要么我就帮员工说话。你为什么要这样看待问题？为什么要把这看成对立的呢？为什么不认为他们是可以连成一体、可以同步增长的呢？要从哪里切入？从效率切入。