三、攻关点选择的控制（控制 1）

（1）不是所有的问题都需要去攻关。

（2）严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。

我们企业的问题点非常多，每个企业都有很多的问题点，但是并不是每一个问题点都需要通过攻关这种方式来解决的，那么，在攻关点的选择上，你就必须有所取舍。

腐蚀不均外观攻关小组方案是我们策划部陈经理做项目时的一个攻关方案，也是取得非常好的效果的一个方案。这个攻关使当时腐蚀不均不良比例通过一个月的攻关活动，从18%降为0.4%，效果非常明显。

当时华锋电子铝箔厂的品质问题很多，各式各样的都有，但是腐蚀不均是最严重的问题。尽管企业每个问题我们都想解决，但是必须选择最关键的问题点来作重点突破。

腐蚀不均导致做出来的产品达不到客户的交付要求，严重影响了我们生产计划的有效达成，所以我们认为选择攻关的点应该是严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节，这才是攻关的重点。

（3）攻关选择的是点，而不是面。

当时它的品质问题存在很多，有腐蚀不均、抓片、压痕、电流等品质问题，但是腐蚀不均是它最重要，也是问题最多的一项。

我们作完腐蚀不均攻关之后，还在它那里做了其他的攻关项，反正每个阶段哪个点问题最严重，我们就会拿出这个点来作攻关。上个星期华锋的稽核总监打电话给我们，说他们这段时间把面刮这个问题解决了，他们又挑了压痕来做这个时间段攻关的重点。

只有这样不断地针对出现的问题，调整它的攻关方向，它的品质才能得到进一步的改善。

（4）攻关不能盲目，攻关不等于日常常规管理。

也就是说你平时的工作不能够一出现问题就用攻关这种方式来解决，只能够解决我们重点突出的、影响我们计划达成的一些工作。

四、攻关组织的控制（控制2）

攻关解决的是一个点的问题，而且是个严重的问题，那么它必须有一个强有力的组织来支持。为什么要设立一个强有力的组织来支持这件事呢？因为只有把这件事提高到一定的高度，大家才可能来关注它。

企业原来存在很多问题点，大家都想着去解决，什么都想解决，但是有没有真正地有效解决呢？到底有多少人真正地关注这件事呢？往往是我们在开会的时候提一提，然后大家说去解决，最终却并没有解决。

我们在工厂里面发现一种情况就是老板去关注的事情，往往这个事情解决得非常快，而且解决的效果也非常好。为什么？

因为至少从这个组织上来讲，老板关注了，老板应该是这件事情最高的组织或者资源来参与这个事情的处理。假如老板只是提一下，接下来没有跟进，也没有去检讨大家动作的实施，我相信，解决也是无效的。

1.攻关组织的设立应注意虚实结合

为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和负责人。攻关参与的核心来自基层管理。

高层参与一些虚职，但是在后续的一些工作当中，他要去参与和关注。例如我们开总结会议，他就要每个时间段持续不断地去跟进。真正做事的应该是我们的中基层管理人员，因为他们对这些问题点最了解。领导只是一个资源的提供。

2.攻关组织的结构

①策划（研究）组织。它研究这个事情怎么做才能做得好。在这里，这个研究也不局限于中高层。

在我们现实工厂中，研究和找到切实能够解决问题的方法，我认为是来自基层。腐蚀不均攻关的每一个动作点非常细、非常小，甚至不显眼，而且这些动作全部是班组长和在线上做过很多年的老员工一起组织起来开会讨论出来的，甚至已经细化到每条线了。我想中高层是不可能这么深入的，他也想不出来。当然涉及技术问题还是要我们高层和技术人员来解决，但是真正能够很快解决问题的，讨论出来很有效、能够立即实施的方案好，往往是基层管理人员和我们的工人。

②执行组织。执行组织就是下面真正做事的。实际上通过执行和研究策划这个组织能够很有效地发挥我们员工和基层管理者的积极性。大家一起来参与，群策群力，有效地解决问题。大家的参与度应该是非常高的，而且这样子也不至于让员工游离于方案之外。

③监督组织。我们制订了这个方案，这个方案是不是每一天每一个动作都是按照要求来执行的？是不是按照这个时间来完成的？这个一定要反复每天都来检查。

腐蚀不均方案制订出来以后就成为稽核部每天必须检查的一项工作，而且严格规定必须是上午10点、下午4点要去检查，中间在车间巡查的过程中，随时随刻去查他们是不是按这样要求的动作在实施。

我们通过一个星期的稽核，把一些员工没有做到位的情况及时地向班组长以及主管反馈，督促和要求他们的员工按照我们制订的方案来执行，最后才能取得有效的效果。

五、攻关数据目标的控制（控制 3）

每次攻关都必须有明确的数据变化目标，并且明确攻关后达成的要求。每一次攻关，都必须要有一个核心数据的变化。如果没有数据的变化要求，那就不是攻关。

我们搞攻关，只是为了把问题提为一个重点吗？不是。攻关是要解决问题的。既然要解决问题，就要有一个评判的标准，不能够简单地凭我们的感觉来认为这个攻关是不是有效的。那么在攻关中就必须要明确数据的目标，通过攻关以后，哪些数据要发生变化、在哪个阶段发生什么样的变化、变化的程度如何，在攻关方案之前就应该让所有人达成共识。

攻关必须有数据，必须是一个点上的一个或者两个数据，甚至是一个核心的数据。你要牢牢地把那个核心数据抓住，通过数据来反馈和检讨我们攻关过程中的有效性。

攻关数据目标的制订必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。每一步都要考虑员工的可达成性，如此才能激励员工，调动大家。切忌定一些理想化的目标，结果是发生了改变也无法奖励员工，因为没有达成预定目标。这样设立目标是很愚蠢的，因为它会挫伤员工热情。记住，攻关活动是激励员工的最佳手段，调动员工比单纯地达成目标更重要。

六、攻关动作的控制（控制4）

（1）这是攻关过程中最重要的。要使攻关方案有效果，就必须有可以执行的动作。腐蚀不均处理办法是华锋的员工和班长以及他们的主管一起开会讨论出来的。这是他们做的，老师只是在那里听着他们怎么处理，然后帮他们整理。

从原因的分析到工艺如何控制，到工艺的调整、PT槽的控制，我们的高层和经理、董事长根本都不知道这些事情要这么做。

例如，PT槽要怎么控制？产品温度怎么控制？还有机线设备怎么监控？喷淋管要怎么控制？水怎么喷？刮水棒、罗拉要怎么控制？对已产生的不良要怎么处理？这些，靠领导我们是解决不了的。

我们上面所列的问题，他们所对应的动作都可以列到我们的稽核控制卡里面去。针对腐蚀不均攻关方案我们做了一张专门的稽核控制卡，这个稽核控制卡得到主管的认同。当时车间的班长就说了，假如稽核中心在检查的时候发现我们任何一位员工没有按照我们上面的要求做，员工立即乐捐，然后组长负有连带责任。

（2）动作的来源。广泛发动群众。攻关是面对所有人的，攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层。

（3）将大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。

当时讨论出来很多东西，但是有些东西是我们没有办法做的，不现实的，我们就把它筛选掉。可以实施并且能够立即实施的我们就把它筛选出来，形成我们的进程表。我们的进程就是大家说要怎么做，然后我们把它形成我们的进度，然后大家按照那个进度来实施。

七、攻关过程的控制（控制5）

（1）动作控制。稽核控制，将攻关中的各个动作列入稽核点，反复检查。既然大家说要这么做了，而且大家也决定什么时候做了，那么对这些动作首先车间的基层管理要去检查，接下来我们的稽核中心就要反复地检查，每天不厌其烦地检查，最少保证一天两次。这是死任务，如果有任何的疏忽将追究稽核人员的责任。

（2）数据控制。专门有人对数据进行统计和控制。我们要求稽核员在早上10点去检查的时候，把前一天的数据先看一看，然后又去针对昨天品管部发现的一些问题点再去现场重新进行稽核。在现场稽核的时候，一定带着他们的班组长一起去。到底这个车间检查了多少项，班组长跟着我一起去，出现问题你说怎么办、什么时候改、没有改的话怎么办。

在稽核这个攻关方案的时候，他们车间内部也成立了一个稽核小组，不等我们公司稽核部的稽核人员去检查，9点钟就已经检查过一次了；然后我们又去检查一次，检查的频次非常高。

（3）小结控制。在攻关进行过程中，需根据实施进度经常性小结、调整。

这个调整是小范围的，他们每天早上班组长要开10~20分钟的碰头会，讲的第一个点就是这个攻关方案的实施情况：哪条线出现了腐蚀不均、出现了腐蚀不均解决的方法是什么、谁来负责的、为什么会出现这样的情况，每天早上第一个议程就是腐蚀不均攻关方案的实施状况和出了问题的检讨。

八、攻关结果的控制（控制6）

（1）稽核中心对员工在攻关过程中每一个具体动作执行情况的稽核与考核（反复性）。当时它的一个动作没有达到上面的要求，我们要求他们乐捐5元。员工只要发现有腐蚀不均的情况，他就会自觉地说他错了，他马上改，然后也自愿自动地承担乐捐的责任。

（2）最终结果考核（奖与罚）。明确这个动作我们做了，假如没有达到我们的效果，我们相关的人员应该承担什么样的责任；如果达到了，应该怎么样奖励。

（3）总结（经验与教训）。从生产二部腐蚀不均第一阶段性总结中可以看到，腐蚀不均外观问题由9月份的化成箔不良占总比率的18%，完成攻关后，降低到只有0.86%。从18%降低到0.86%，这个在铝箔行业，应该说控制是非常到位的。

现在华锋已经把腐蚀不均这个课题攻破了，腐蚀不均的问题在华锋已经不再出现了。

九、攻关方案中必需的八点与三要素

（1）为什么要做？

（2）什么时间做？（标准）

（3）需要什么组织来保证？（标准）

（4）怎么做 ?（标准）

（5）过程中小结与调整。（标准）

（6）明确检查与监督。（制约）

（7）达成什么目标？（标准）

（8）责任承担。（责任）

总之，攻关就是聚集焦点、充分调动我们中基层人员参与并快速解决问题的一个非常有效的方法。