雄兵橡胶公司持续改善模式（系列攻关）分享：

（一）攻关分类

公司级攻关：1次/月，由公司每月底立项，需制订详细的攻关方案。

部门级攻关：1次/周，由部门主管组织各班组立项，需制订攻关立项表。

（二）攻关步骤

（1）攻关项目的选取：攻关必须清楚要解决什么问题。可针对严重影响产量、品质、成本的疑难产品（如铁粉、6-514）或瓶颈工序（如冲拆/全检产品积压）等，多解决产量低、利润低、不良高、投诉多、浪费大、操作困难等现象。

（2）攻关前数据的统计：攻关项目确定后，要对现状进行调查统计，重点是对现在的数据情况进行统计（如不良率是多少、产量是多少等），以及员工的操作动作是否规范、设备工装夹具是否有改善空间等方面进行详细了解。

（3）成立攻关小组：明确执行组、监督组及相关组织的人员、各自的岗位职责等，要明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理。

（4）设立攻关达成的数据目标（按时间段设立分段目标）：每次攻关都必须要有明确的数据变化目标，并按时间段设立分段目标，注意分段的开始数据目标不要太高，经过一定的努力可以实现，后续逐步递增。

（5）确定攻关周期：时间跨度不能太长，最好以一个月为期限，并按周设立周目标，超出一个月的进行二次升级。

（6）攻关过程中员工操作动作的标准化：组织基层员工（特别是老员工）、班组长，对攻关的关键动作进行标准化，执行书面的岗位动作标准或者拍视频，规范员工的动作。

（7）设立正负激励：根据分段的数据目标设立正负激励，可以是金钱激励，也可以是精神激励（如锦旗、证书、奖状、表扬等），激励要随着总结进行分段；激励要有正有负；激励不能完全是金钱，更重要的是曝光、聚焦。

（8）反复稽核：将攻关中的各个动作列入稽核点，反复检查，未按标准动作执行的进行处罚，并将检查结果详细记录在攻关方案检查登记表中。

（9）数据/状况变化的跟踪：对数据进行统计和控制，如果前期数据没有明显的变化，重点关注员工的工作状态是否变化、员工的动作是否变化。

（10）及时小结：每周攻关小组成员进行总结，针对攻关过程中存在的问题及时解决，并进行完善，员工动作标准需及时培训指导。

（11）总结表彰：攻关结束后进行总结，达成目标的进行奖励，未达成目标的分析原因进行第二阶段的攻关。

（12）巩固攻关的成果，形成可持续的模式：将具体的激励进行固化，形成绩效考核方案，持续地进行激励。对攻关有特别贡献的个人或团队，以他们的名字命名攻关或工艺改善的名称。

（三）当前数据统计

管理变革进行8个月以来，共进行攻关469项，有效攻关数443项，有效率为94.4%。

（四）部分攻关及效果一览表

（五）雄兵公司涂总分享

通过5月25日欧博老师的进入，欧博项目组给我们的规划和思路，我们发生了非常大的变化，我的感受也非常的多。

变化从两个方面讲，第一个，刚才李老师也把我们公司方面的变化分享了，可以看到变化有百分之几、百分之十几、百分之几十的，都是确确实实的。员工的变化也是非常大的，我记得欧博项目组刚开始调研的时候，李老师走到我们车间，他看到员工做什么的都有，上班玩手机，随时走动，甚至有的员工是干得开心就干，干得不开心马上就提出辞工。所以，公司凝聚力比较散。

但是现在的变化呢？可以说所有的人都可以感觉到，包括我们两位老板也可以感觉到大家的凝聚力是非常强的。有一种“团结就是力量”的精神状态，这么强的凝聚力在一起，发生的能量也是无穷大的，也就是曾伟教授所讲的共振。

外部的变化我也可以跟大家分享一下，就是客户对我们的变化。我们是生产硅橡胶制品的，2001年开厂，今年是第十个年头了，我们企业也是从十多个人发展到今天的780个人。本来今年我们有个规划，就是想突破一个亿，把产量在去年的基础上翻一倍，但是实际上我们在3、4、5月非常困惑，当时客户对我们的抱怨越来越多。

就在这个时候经过欧博的帮助，9月份客户对我们发生了很大的改变：珠海格力集团，之前我们雄兵的占有率不到70%，但是明天格力跟我们签订独家供应厂商合同，100%由我们这边供应；还有美的的变化，我们原来是后备的供应厂商，不是主力，但是今年从7月份开始，公司跟美的的高层一协商，雄兵是作为主力供应厂商。还有广州的汉威泰，是做咖啡壶系列产品的，也是因为我们欧博对雄兵的管理变革，今年的年审就直接通过了。

（六）现场点评

雄兵的案例是几百个小攻关构成的，他们一改改几十个、几百个。几百个加在一起多大的效益、多大的力量呀？每一个小攻关之后都有业绩数据的变化，这样合起来整体效果就很大了。

我们要学习的是小处着手、积少成多。我们学管理的千万不要把管理理解成一个大而全的东西，一搞就搞一大通体系，我告诉你，这个一点用都没有。就得一个点、一个点地改，一个点、一个点地积累，积少成多，不要着急。为什么？我们欧博帮你搞半年，每一周搞一个点，半年下来一个班组能改24个点。你有多少班组？我估计最后会有上百个点，上百个点改善下来，能给企业带来的效益是不可想象的。这就是管理，积少成多。

不要把管理理解成一个庞大的系统，我们很多人一谈管理就认为有一个管理在这个地方。我都不知道哪有一个叫管理的东西在这个地方。你把管理拿出来试一试？拿不出来的。好像我们做成一个叫管理的东西套到企业头上，企业的问题就解决了，这是很荒谬的。有人问一个大师：“怎么安置我的心？”大师说：“你把心拿出来。”拿不出来。拿都拿不出来，怎么安置？

我们没有一个东西叫管理，所以我们说管理体系、管理模式时是有问题的，不要犯错误，不要把管理当一个庞大的体系看，然后搞很多很多的文件，那是没有用的。我希望大家能从这个案例里头树立一个积少成多、小处着手的概念。这些事情为什么企业能做而不做，就是不以为然，他们老想着这有什么用？这哪是管理？其实这是最有用的，这才是真正的管理。

雄兵案例给我们的另一个启示是：相信工人。不要把工人当成小角色，工人是帮你干活、出大力的人。精英意识少一点，平民思想重一点，不要看不起工人。这些攻关方案，好多都是现场工人拿出来的办法，如果仅仅靠技术部门他们很难想到那么细小的方面。一个小小的改动，效率就提高了，这个想是很难想到的，只有现场做的人才有感觉。这是靠现场改的，所以我们说做任何事情都要有现场感。谁在现场？工人在现场，所以大家要相信工人、发动工人。

这是非常非常重要的一点，不要把管理当成工人的对立面，不要把工人当成管理的对立面，某种程度上管理就是为工人服务，我这个观点希望大家都能够认同，管理是为工人服务的。现在很多企业有个坏毛病，认为管理是用来管工人的，管理就是用来控制工人的，我们一请管理人员就是为了要把这群工人管住，这是很荒谬的。管理是为工人服务的，为什么？产品出在工人手里，工人是真真正正制造产品、生产产品的人。

那么工人为产品服务，我们为工人服务，最后大家都为产品服务，产品为客户服务，所以最后整个企业都为客户服务。这么一个简单的逻辑都想不清楚吗？我们把管理当成工人的对立面，工人就把产品当成它的对立面，产品就要把客户当成他的对立面，最后我们跟客户作对。

所以，动作好简单，理念要改变。六祖慧能讲：“转念即佛。”