认同

企业的生产管理中，有一个产前准备的环节，即在正式生产之前，要先做好物料、设备、人员等方面的准备工作，检查这些要素的到位情况。

如果这些要素不能及时到位，生产活动是没有办法正常进行的，即便勉强开工，也会异常状况不断。

管理活动有一个类似的阶段，我把它叫“管前准备”。即领导者在管人之前有一件事情是必须做的。什么事情呢？就是让被管的人对你有起码的认同度。

一、先认后管——管理源于认同

管理者一定要知道，管人之前有一个前置动作：培养下属对自己的认同度，让他认你这个人。

这个动作不可能在管理过程中达成，因为管理过程中更多的是产生对立：你管他，他肯定不乐意接受，产生抵触乃人之常情。

新的管理者进入一家企业，刚开始一般都很难有所作为，就是因为缺乏下属的认同；企业从老员工中提拔领导，也都比较注重大家对这个人的评价。

这都说明，认同是管理的前提。

中国人特别认人，西方人更多认规则。

西方人认规则有时候都到了死板的地步。

我有一个在德资企业做技术总监的朋友说：德国企业的技术部门，规矩定得很死，世界各地的分支机构任何一点技术上的改动，都必须汇报到德国总部，然后通过复杂的程序转回来才能实施，非常死板。

但是，德国人的死板造就了精确。死板就是“机械”，“机械”就是精确，精确就是质量。

死板、机械、精确、质量，正是这样一个没有人情味的链条，造就了一批世界级的优秀企业。

而咱们中国人特能变通。中国人常说一句话：好说，咱们之间好说。

意思是：什么规矩都不会跟咱们“自己人”过不去；在自己人面前，规矩算个啥？所以，相对而言，中国人认的是人，西方人认的是规则。

中国人认人是因为不信神，中国文化是无神论。一个不信神的民族当然得“信人”，靠对人的认同度维持了。

一个如此庞大的不信神的社会群体，在世界上是绝无仅有的。

从天主教、基督教到伊斯兰教，我们都看得出，一个庞大的群体是需要神的。

他们要用神来培养人的敬畏心。因为人总得怕点什么，一个人谁都不怕，谁管得了呢？他又服谁的管呢？

所以，神的存在实际上是让人形成约束自己的习惯。

没有了神，人就没有了对神的畏惧，社会的协调运转自然要靠人对人的畏惧。

所以，孔子说君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。他没有说君子要畏神灵。

中国文化不信神，它强调对人的皈依，强调对人的归顺。

《水浒传》中，宋江带了107条好汉聚义梁山，闹了十几年还是想朝廷招安，准确地讲，他是谋求心灵的招安。

宋江在梁山时，一天到晚忐忑不安，他不是怕别人攻打他，而是觉得自己最后以落草为寇收场，这一辈子没有办法跟列祖列宗交代，他的心灵需要一个归宿。

所以，他人对自己的认同在中国的文化和管理中，是一个至高无上的课题。

在中国的企业作管理，不要把管理制度看得那么有用，首先要看人与人的关系。你要管好他，先要让他认同你。

也就是说，在你的管理的动作还没有实施之前，就要改善你和下属的关系，提高他对你的认同度。

我们在企业经常能听到这样的话：“你是谁呀？”“你算老几呀？”

意思是：说话者的身份比说话的内容要重要得多，管理者的身份比管理的方式重要得多。这个身份当然是指被管理者认同的身份。

所以，没有认同，人与人的管理就无从谈起。

二、先帮后管——认同源于帮助

怎样才能让下属认同你？有两个方法。

第一个方法：让下属佩服你。中国的管理者要想管好人，就得好好做人，如果做人不行，一切免谈。

克林顿闹了荒唐的事还能做总统，但在咱们中国不行，中国人不佩服这样的人。

第二个方法：给对方好处，而且是先给好处，才能管好他。有的企业老板经常说：员工只要帮我做出业绩，我绝对不会亏待他的。

错了！做老板的就得先付出，先帮才能后管。

先帮后管这句话不仅是对老板而言，各层级的管理者对下属也都只能这样。

先帮后管就意味着可能会白帮了。你帮了下属，他可能什么也不报答你，不仅不报答，反而会说：“你给的那点好处算什么？我在别的企业会挣得更多。”

也许刚到你这个企业时他一个月拿3000元，两年后你给他加到8000了，你以为他会对你感恩戴德吗？说不定哪天他会跟你说：“刘总啊，你不知道，隔壁的马总找我好几次了，月薪1万让我去，我没去，因为你是个好人。”

这是表扬吗？不，是给压力。意思是你这个老板要识抬举，你是给了我月薪8000，可我给你多大的面子呀！别人给月薪1万我都不要，就要你这8000，你还不知足吗？

到头来，你还要感谢他。所以，有时候我们会发现，给了也白给。

既然给了可能白给，那我们能不能不给？或者等得到了再给呢？不行！

作为管人者，你就得准备先付出，哪怕没有回报也必须如此，这就是管人者的“命”。谁叫你带兵呢？你当老大就得准备牺牲。

所以，千万不要以为做了上司、做了领导、做了老板就可以痛快了。就管人而言，反而会更不痛快。

做领导的就要有付出的心态，要能接受别人的恩将仇报，而不是动不动就想以怨报怨。当然，更要学会“恩而不妄施”。

我经常遇到有些老板诉苦：又被一个下属坑了一把，这个人不仅自己走了，还带走了七八个员工。

明白了上述道理之后，我们就没有必要困在这种烦恼中不能自拔了。

因为在管人的问题上是没有办法双方算清账，然后等价交换的。我们的祖先没有为我们设计这种管理模式，到了今天就只能认命。

而且作为老板，遭遇这样的事情，你不是第一个，也不是最后一个。

太多的企业发生这种事了，这是中国式管理必须付出的代价，换来的是管理者梦寐以求的员工的忠诚和盲从。这是一个既有利又有弊的模式。

这种模式准确的定义叫人情管理。在人心的管控上，人情管理是非常有中国特色的管理模式，已经被很多老板用于员工人心的管控上，效果明显。

但遗憾的是很多企业老板把它用过了头，用在事情的管控上，结果，事与愿违。所以，要注意这种模式的适用范围。

三、赢利模式——认同源于理解

为什么给了白给，帮了白帮，老板也必须给、必须帮呢？为什么说这是当老大的“命”呢？

要理解这一点，我们必须从老板与打工者的赢利模式的区别谈起。很多有能力的打工者都想不通，为什么很多老板的学识、能力都在自己之下，但拥有的财富却比自己多得多。

他们总是抱怨自己运气不好，没有机遇，不敢冒险。在他们眼中，那些拥有大量财富的老板，就像天天中彩的赌徒一样，是些“运气超级好，其他不怎么样”的人。

抱着这样的眼光看老板，你对老板的认同度从哪里来呢？企业的人又怎么服老板的管呢？管人的工作自然很难做了。

其实，老板或者说投资人与打工者的区别绝对不仅仅是运气的区别。我就遇到过一位替老板打工总能赚大钱的朋友，因为他能力超群，打工的时候总是在知名企业里面做职业经理人，年收入很高。

但他又总是不甘于替人打工，总想自己做老板。在我的记忆中，他做过三次老板：一次损失80多万，一次损失100多万，一次损失200多万。现在他踏踏实实地在一家知名企业打着工。

他为什么总是打工赚了钱，就会做老板，做老板赔了钱，又再次去打工呢？因为他一直就搞不明白，自己的运气为什么总这么差？自己为什么就不是当老板的料？

直到我帮他分析了老板为什么会赚钱，投资人与打工者之间赢利模式的不同之后，他才算真正明白了。在仔细权衡了自己的特点之后，他决定就以职业经理人作为自己的人生目标了。

投资人与打工者的赢利模式有什么本质区别呢？

投资者的赢利逻辑和打工者的赢利逻辑是截然不同的。打工者的赢利逻辑是根据可能得到的回报来确定在企业的实际投入，或者根据可能在企业的投入和成绩来要求该得到的回报。

总之是在回报和投入之间谋求一个等式，或者以较小的投入得到一个较大的回报。

这种思维方式的最大特点是不论投入还是回报都是可准确预见的。也就是说，打工者很少去找一份不知能拿到多少工资的工作。

可预见、可掌控是打工者行为的基本特征，这些特征与人无关，只与身份有关，也许这个人明天去做老板就可能改变这种思维方式，但只要他在打工，他就基本上会按这样的逻辑去想和做。

投资者的思维方式是不一样的。一个成功的投资者往往在他没有办法准确地预知未来的结果，而只隐约地感觉到机会存在的时候，他就要立刻投入进去，否则机会就会属于别人。

这种对未来无法准确把控和预测的性质，决定了投资人本质上都属于冒险家，并且职业经历会造就他们寻求刺激和寻找风险的爱好。

正如一个战场上的老兵从起初害怕死亡，到必须面对死亡，再到习惯面对死亡，最终会演变成乐意面对死亡以及潜意识地喜欢战争、寻求战争一样。

老板作为职业投资者，会养成寻求风险的嗜好，这与打工者处处规避风险是截然相反的，这也是这两种身份的最本质区别。

老板是不可能看到结果或推算出结果以后才去做的，因为谁也无法从10万元或30万元推算出1个亿或10个亿，但就有不少的老板几万、几十万元起家，几年间做到了几个亿。

这中间的过程，肯定不是任何一种逻辑能联结起来的，只能归结为老板不是根据逻辑来投资，不是根据对未来的预测来行事的风格和行为习惯。

从感觉出发，然后去搏，这是许多老板成功的模式。所以，在老板的行为模式中，不是根据可能得到的回报来决定付出和投入，而是凭感觉作出决定，进行投入以后，就奋力去搏，能搏多大是多大。

搏与得之间是没有等式的，也是没有逻辑的，甚至没有必然的因果关系。

根据对10个亿或几个亿的回报进行预测，然后决定投入10万元或30万元，相信这不是任何一个拥有了几个亿的老板的投资赢利模式。

对于他们而言，之所以有今天，并不是因为他们拥有如此的预测能力，而是因为他们全身心地去投入了每一次的搏击，以及大多数时间他们都非常幸运地取得了胜利。

如果将打工者的赢利逻辑描述成“定回报，再投入”这么一种思维方式的话，投资者的赢利逻辑可以描述成“先投入，求回报”这样一种相反的思维。

“定回报，再投入”这种思维方式是收敛的、保守的，而“先投入，求回报”这种思维方式是发散的、开放的，是没有局限的，所以，拥有这种思维特性的人才可能有无限发展的空间，才有商业奇迹的出现。

打工者和老板的赢利逻辑和思维模式，一个是收敛的，而一个是发散的。有些打工者替别人操盘时，往往业绩不错，而自己创业时经常亏得一塌糊涂，其原因也在于思维方式上，在于这个打工者创业做老板了，还抱着自己打工时的思维模式不变，凡事工于算计，从不打无把握之仗，先定回报，再行投入，自然难以做大，时间一久，要么固定成本过高，拖垮企业，要么自己身心疲惫，放弃创业。

谈论投资者和打工者的思维方式的区别，是想说明投资者和打工者是有着不同思维的两种人。

这两种人的形成并不是天生的，而是因为他们选择了两种不同的生存方式。这两种生存方式，让他们逐渐具有两类不同的能力。

打工者更多地具备了专业的做事的能力，比如说管理能力、开发能力、营销能力。而投资者则更多地具备了经营能力、整合能力、寻找商机以及捕捉商机的能力，当然，这一切的背后是承担风险和接受风险的能力。归根结底是让“钱”生“钱”的能力。

政治经济学中把“资本”称为“可以增值的财富”。那么，拥有“资本”的人当然就拥有“使财富增值的能力”了。

其实，在“钱”这个问题上，很多专业人才是犯了一个简单的经济学错误的。因为“钱”与“钱”不同，此“钱”不同于彼“钱”。老板在工厂上的“钱”以及从工厂收回的“钱”，与我们平时所用的“钱”可不是一个性质。

的确那都是货币，都能购物、消费，但我们平时所说的“钱”只能代表财富，而老板投在工厂的“钱”以及工厂的赢利，那叫“资本”。资本不等于财富，“资本”是可以增值的财富。

如果认为老板手中的“钱”就是普通的钱，那么，这老板除了“钱”当然无甚稀奇，但如果认为老板手中的“钱”是“资本”，那么，这位老板除了拥有财富以外，更重要的是拥有一种使财富增值的能力。

让财富增值可不是一般的能力，它是市场经济条件下最高端、最核心的能力。其他一切专业能力，包括管理能力、营销能力、开发能力等，都只是为这个能力服务的，并只有靠这个能力所整合才有价值。

也就是说，在市场经济中让财富增值的是一种驾驭一切能力的能力，那拥有这种能力的人，难道不值得仍然在市场经济中打拼的人佩服吗？

笔者曾经与一些专业人才开玩笑地说道：“如果给你们每人1000万元你们要不要？”

大家笑答：“哪有这样的好事？”

笔者再问：“如果给你们每人1000万元，但有一个条件，一年后必须还回1200万元，你们还要不要？”

许多人不再言语，因为他们知道自己目前想不出把这1000万元变成1200万元的方式来，所以只能沉默。

然后笔者讲：“也许很多老板就敢接这1000万元，因为他脑中有很多把这1000万元变成1200万元的思路和做法。”

这就是老板的核心能力。他哪怕在专业方面再逊色于我们专业人员，但在让钱生钱这点上，却是有办法的，否则，他一个学历不高的人凭什么有今天呢？

让钱生钱也就是让财富增值，这是市场经济中最核心的竞争力，这种竞争力需要他们整合很多人才、关系、资源。

“这种整合其实也就是老板的基本功，而我们很多专业人员替人打工能把事做好，自己一做老板就失败，关键在于没有整合各方面的人才、关系、资源的能力。没有整合能力就只有靠自己，举步维艰，就算搞点钱也是小钱而已，而大多数时间会赔，这就是专业人才应该向老板学习的最核心之处。他们能整合各种要素，这其实是需要一个人的智慧、阅历、修养等做支撑的，否则谁愿意被他整合呢？”

那些专业人才听完之后，开始明白了一点什么，看老板的眼光以及待在企业的感觉也发生了一些质的变化，至少可以学习老板，这就让很多专业人才与老板之间找到了一种很好的默契点。双方有了认同，管理才能正常展开。

正因为老板是注定跟风险打交道的，在用人问题上也应该如此，即便可能帮了白帮、给了白给，也必须这样去做。这是老板的思维逻辑所决定的。