我们追求的不是流程本身，而是让员工养成按规定做事的习惯。为避免博弈的激化，就要学会走“形式主义”。有时形式重于内容。

我们讲到计划的时候，不管是物料需求计划，还是生产计划，都有一个很重要的东西：物料清单。企业物料清单的制定特别能说明处理好形式与内容的关系是何等重要。

我在一个企业被一个厂长气得要死，他借口物料清单不准确，接到订单一个星期都不下到车间去。我知道他故意搞鬼，那时候我不经常去他的企业，我一个星期去一次，等我去的时候，搞了一个星期，故意不下去。他说：“曾教授，你不是说吗？这个东西要标准化吗？我们以前物料清单都不准。那还不得把它搞准啊？我现在接的订单一个都下不去，因为要凭物料清单领料，要凭物料清单做物料需求计划，所以，物料清单要先做准了再说”。

我说：“行，你故意给我搞鬼，首先，没有物料清单你以前领不领料。”他说：“领。”我说：“那不就得了，两条腿走路，搞双轨制。”

什么叫双轨制？就是物料清单不准确的你先给我发下去，领发料既凭经验又凭物料清单，用物料清单做套料表。凭经验可以保证你领到料，到车间去生产。因为都有经验，仓管员有经验，车间有经验，知道有什么，看到什么产品就知道领什么料，实际操作按经验走。但是，你不能说不要物料清单了，错误的物料清单还得用，边用边改，由车间领料员、仓管员等负责改。发现一个问题改一处，改一处奖励10元，要是不改，查出来罚10元。

关于做物料清单，很多工厂说：“我做不出来。”技术部门说：“你至少给我三个月，我啥都不干，我保证做出来。”这怎么可能呢？那我们该怎么办？既要坚持我的原则，又要照顾他的运作，就只能搞一个双轨制。这个物料清单是走形式，但是首次领发料的时候，仓管修改它，领料员修改它，最后物料清单经过几个月后就全准了，生产不耽误，物料清单也做准了，最后就完全按照物料清单走了。

按物料清单领发料是个控制动作。怎么才能真正的起到控制作用呢？你要是把物料清单全做准了才去领发料，最后就没法实现；如果不用物料清单，领发料永远无法控制。所以，一开始只能把标准定的很低，低到用错误的物料清单领发料。这个时候物料清单发下去是做样子还是起实际作用呢？不起实际作用的，做样子的。但是，我让你样子越做越像，否则，就没有做好的一天，这就是一种思维方式。

很多企业都是这样的：某个制度是好，但是，一推这个东西，别的事情就没法做了。老板不得不兼顾其它东西把这个东西放下来。而没有这个东西呢，又永远也做不好，这就变成蛋生鸡、鸡生蛋的问题。

有些人老是说，先有鸡还是先有蛋？你问哲学家，他也没法回答你，生物学家可以回答你。正确的答案是鸡和蛋是同时进化来的。

最开始的那个鸡肯定不是现在的鸡，最初的蛋也不是现在这个鸡的蛋，它们是同时在进化，鸡也在进化，蛋也在进化。进化的过程成就了两者。这个就是双轨制的概念。

控制的标准和被标准控制的动作，要同时往前推。这个时候，标准一开始难免走形式，搞形式主义一开始是很有必要的。这里的形式主义不是造假，是为了最后让它一步一步地受控起来。

再以绩效考核为例。我们到一些工厂，他们搞绩效考核甚至出现罢工事件。为什么？因为我又遇到傻子了。我去之前，这个企业一个学人力资源管理的硕士，搞了一个平衡计分卡，订了很多指标，结果老板不肯兑现。为什么？因为老板一看最后出来的数据，说：“我知道这是不真实的。”老板不兑现，管理人员不干：“你说哪个数据不真实？”管理人员最后把工人煽动起来，罢工了两次。

这是中山的一个企业，后来我跟这个老板探讨，绩效考核是以数据化为基础的，你的企业的数据化水平那么差，没有多少数据，有也都是假数据。

我把企业数据分成三个层面：原始数据、管理数据、经营数据。原始数据就是我们填原始表单。比如说：我把东西交给你，交接单不是有个原始数据吗？我今天做了300件，我填在交接单上给你，比如来料检验，我检验50%合格，这都是原始数据，然后把原始数据统计起来就形成管理数据。原始数据谁来填写？谁监督他来填写？我们一定要明确规定。

如果原始数据与填数据的人的利益挂钩，那造假的空间太大了，你就会发现，车间的日报表显示做的东西很多，但是最后一看仓库没有那么多，为什么？层层造假，管理人员才不管那么多，反正是分老板的钱，又不分他的钱。

所以，要知道，原始数据谁填写、谁监督、谁传递、谁统计。这里面有四个环节，我们到企业做绩效考核，首先要把数据传递的流程定死。

在奥特龙这个企业，我们为了避免员工造假，在仓库搞了一个专门的统计员，并且成立了一个统计中心，各个部门的数据不由自己部门提供。

仓库员自己写的数据只用作实际运作，考核他不是看他的数据，专门设了一个人，一个月工资1000元，来统计考核仓管员的数据。车间也不让员工自己去填做了多少，专门派一个人填，这个人不属于车间主管管理。车间做统计的、仓库做统计的人员绝对不能属于部门主管管理，否则，就给造假留下了相当大的空间。统计人员的工资很低，做好企业考核，这些人1000元的工资就创造了高得多的价值。

问题又来了：我们制定了数据流程，但如果不做考核，这些数据就没人当回事，最终会不了了之。而如果做考核，刚开始从这个流程中产生的很多数据也是有问题的，跟钱一挂钩就会导致很大的意见。怎么办？我们又采取了一个双轨制：数据流要建，考核要考，但是，暂时跟钱不挂钩，试运行两个月，先把数据的整个流动过程真正地监管起来，再跟实际的钱去挂钩。

这个时候考核是做样子，数据也是做样子，一定要明白有两个月都是做样子的。你要是真正做过绩效考核的你就知道这样做才行。

第一个月出一个数据看一看，第二月出一个数据看一看，慢慢地跟钱挂钩了。为什么？成熟了！就像鸡和蛋一定是通过进化才成熟的，绝对不是说，一只成熟的鸡生出一个成熟的蛋，否则，鸡从哪里来？也不是说，一个成熟的蛋孵出一只成熟的鸡，否则，这个成熟的蛋从哪里来呢？都从四不像来，鸡不像鸡，蛋不像蛋。最后鸡也是鸡，蛋也是蛋，为什么会这样？因为我们总不能不做，又不能等一切搞好了再做，这是个两难。改革者永远是这样，要找一个折衷可行的路。

再以生产计划为例。计划对生产的控制面临一个问题，面临一个两难，什么两难？首先，很多企业也知道计划物控的重要性，但是没了个计划员，让他根据标准工时，根据剩余产能，根据定单，最后算出一个结果，然后跟车间说：你就按这个做。有用吗？不是没用，是绝对没用。

计划员能算准吗？能算出车间多少意外吗？车间很多产品同时做的时候，这个标准工时有多少真正的参考价值？标准工时它是否考虑过中间的等待时间、运输时间、交换时间？没有！所以按标准工时去做生产的产能计划，根本没有实际价值。

只要企业上过ERP的，一定知道ERP在生产这块有两个展开，一个是MRP展开，一个是MPS展开。MRP展开就是说拿到一个订单以后根据物料清单可以就算出这个产品，这个订单到底需要什么物料，即根据订单可以算出它的物料需求。它通过电脑在做，这一点ERP基本上都能做到，只要你的物料清单是准确的，现在企业ERP做的好的就是让物料需求计划可以自动生成。

但是，ERP还有一个很重要的功能，就是主生产计划的形成，就是从电脑上直接输出这个车间该做什么，什么时候开始做，做多少。严格地讲，ERP应该有这个职能。但大量的企业做不到，为什么？因为接到单以后这个订单什么时候开始做，什么时候做出来，需要算标准工时，算车间剩余的产能。而根据我们掌握的数据，根本算不出来。

主生产计划的形成过程就叫MPS展开。现实中，企业在这一块几乎都是手工操作。主生产计划根本没有办法进行数据化的运作。那怎么办呢？我给大家一句忠告：不要把计划当计算，不要把它当作一个数学题目来对待。我遇到很多戴着眼镜、读过点生产运作管理书的计划员，计划做得非常令人头痛。为什么？他把计划当计算，他以为在做数学题目。那不是数学题目，那是个社会学题目，就看你跟车间主管的较量，赢还是输，我把这场较量称之为博弈。

博弈分为三个阶段。

第一阶段，是计划输给生产。这个阶段计划部门是做样子，为什么？因为你做出东西让车间来定，由车间说生产出来要5天还是7天？车间说5天就5天，说7天就7天，就按车间说的天数你去做。注意，这个时候计划员不要试图跟车间说：怎么可能是5天？你还摸不到门，就由他去。但是有一件事要做：记录！他说5天，我们把它记下来，记下来以后他如果变成7天，我们至少可以处罚他。他自己说的5天，起码有记录在案，什么时候他违反了，计划员可以提醒他，处罚他。

总之，他多了一层监督，至少不像以前可以随心所欲了。他以前8天生产出来是对的，80天生产出来也是对的，根本没人管。我真的有一次查个订单，从订单下到车间开始查，发现8个小时的订单做了8天，其中有一个在车间待了两天竟没有人知道，被人遗忘了。这样的事情很多，所以，没有人盯着是不行的。

记住，这个回合计划输给生产，由车间来。但是，记录他，监督他，同时记录多了以后，就可以收集统计性的资料了。这个订单，去年是5天生产出来，你不至于搞20天，为什么？有前面的例子摆在这个地方。统计性的东西有时候是最有说服力的，统计依赖的是归纳法，归纳法是很难辩驳的，不需要讲什么道理。

第二阶段，讨价还价阶段，打一个平手。计划员掌握的数据多了，计划员盯车间就盯得到位多了，因为他大概心里也有数了。这个时候怎么办？双方就可以讨价还价了，你说5天不对了，4天差不多吧，计划员也不是完全不了解，你不能把他当外行了。这里面没有数据可算的，就靠人的直觉，管理是离不开直觉的。教授们把管理搞的跟数学题目一样，那玩意是把人当死人。人只要是活的，直觉就比计算更重要，关键是你有没有博弈能力、有没有讨价还价能力了。可不要小看博弈，他是人跟人相处的模式。

第三个阶段，计划部门说话算数了。博弈久了，计划部门就掌握主动权了，由计划员发话了，车间最多帮你修改一下，到了最后连修改的权利都没有，只有老老实实地照着做了。为什么？因为计划员太清楚了。这里面有多少计算？没有。是人跟人打交道的方式我们掌握了没有？人跟人打交道的能力掌握了没有？

所以，计划部门最重要的能力是人跟人打交道的能力、博弈的能力。企业里选一个计划员，选一个PMC经理，选一个物控员，千万别选书呆子。要找能跟人打交道的，有对抗能力的，懂得博弈的人来做计划。

这里又会经历一个阶段，一开始计划员又显得没有用，有跟没有一个样。为什么？一开始还是车间说了算，但我们一定要知道：形式重于内容。有了这个形式以后，事情会慢慢发生变化，因为计划员是一个活人。这个计划员如果他的性格、各方面能力具备的话，他就慢慢地学着不甘心，总有一天他要说了算。你找到这样的人，他就会慢慢掌握主动权，结果计划部就实实在在地运作起来了。  

这么多例子，就是为了把前面的理论落实，归结为一句话：先确定，后改善。刚开始做一些没有用的事，做一些没有价值的事，但要把方法找对，把框架建起来，然后不断地完善，充实它，事情就会真正的改变。这是管理变革的核心思想。