（一）把做事方式当成研究对象
长期以来，绝大多数企业实际操作人员，都将工作简单地看成任务，完成任务成为工作的唯一目标，而对完成任务的方式，则往往并不在意。因为他们跟企业的领头人一样，只求把工作做完，拿到自己的工资，他们并不喜欢自己所做的事和产品。所以，他们就不会研究总结优化改善做事的方式，导致企业：
1.企业业绩波动很大，个人英雄主义盛行。这种方式下的业绩主要与个人能力相关，每个人都按自己的方式来处理问题，如果是能力强的人，问题自然能得到较好的解决，目标容易达到，而如果能力差一点，或一时半会儿未找到行之有效的方法，则目标就不易达到。
所以，企业对能人的依赖很大，能人一走，企业业绩就迅速下滑。能人在企业成了特权人物，可以不受制度约束，不受上司控制，并且动不动就与老板叫板，影响其他员工对企业的忠诚度，造成整个企业人心不齐、状态不佳，大家不能全身心投入工作。
2.员工会经常在一些简单的问题上重复犯错。每一件事对每一个员工而言都是全新的东西，前人的经验得不到积累，后人必须从自己的失败中总结最佳的方式；等他成了师傅，企业已付出不少的代价；此人一走，企业又得重新交这笔学费。企业的经营成本和经营风险都很高。
3.最终使企业的整体运作水平低下。因为每个人达到目标以后，都极少去尝试更新更好的方式，而传统的目标也是在考虑一般人的工作能力的情况下设定的，如此企业陷入一个低水平运作的循环，大多数人能力一般导致企业只能设定大多数人能达到的目标，即低水平的目标，而低水平的目标更导致人们不去提升自我，只按习惯运作。
这里的突破点在于把注意力放在过程的分析和管理上，放在对事情的关注和研究上。任意抬高目标，可以刺激大家的努力，但因为不作过程分析，较高的目标缺乏依据，不易让人心悦诚服地接受。只有在过程分析中，我们才能发现许多显而易见的问题，只有提倡一种过程研究和实验探索的方式，才能找到更新更好的工作方式。
既经营企业、又研究企业的人，既追求利润，更关注做事的企业家，会以研究的眼光来看待企业的事情，会将对工作的分析、总结、改善作为一项任务和考核指标，落实到每一个员工的头上。每一个管理岗位或者操作岗位都会有双重任务：一方面完成这个岗位的工作业绩指标；另一方面研究自己的做法，并且分析得失，优化动作。
研究精神还可以给员工注入强大的工作动力，让他们为改善自己的工作而专注投入，这是最能激发员工的热情、降低管理对抗的有效方式。
（二）企业发展靠模式复制
将工作当成一种研究对象，进行科学分析和定量观测，找出最佳组合和数据，这是自泰勒以来的管理学家非常倡导的企业管理的基础工作。管理学发展到今天，企业管理实践发展到今天，很多人以为中国的企业管理和管理学也完成了这个发展过程，这是一个很大的误解。中国大多数中小私企还停留在发达国家100多年前的管理水平和发展阶段上。
我们的企业与发达国家的企业在同一个市场中，我们的产品和别人的产品也在同一个市场中，但我们许多的中小私企毕竟都是刚刚起步。就老板的管理水平而言，与100多年前那些不懂管理，刚刚完成资本原始积累的企业家没什么本质区别。
所以，当我们的管理学家提倡彼得·德鲁克、彼得·圣吉的管理理论时，也许我们的老板最需要的还就是泰勒的管理思想：对员工的动作进行分析测试和实验，然后形成数据，以此作为考核的指标，并且将动作优化，形成固定的程序。
这样做最重要的成果是，将在企业形成一种集约化的管理思想和企业文化，也就是一切都从投入产出比考虑问题，重视对人力资源的节约，重视对时间的节约，改变企业人员各自为政、随心所欲的工作状态。
从老板开始，每一个管理人员自上而下养成一种习惯，做任何事之前都要反复问：做什么、怎么做、标准是什么、还有没有更好的方法、找谁来做、怎样衡量他的成效、给他什么报酬、给他什么支持。
对员工的工作和动作进行研究分析、优化组合，形成相对固定的程序和模式，然后用这种程序和模式去规范别的员工的行为，这就是复制。
复制是企业发展的最佳模式。麦当劳经营的产品没有多少科技含量，对人们生活的重要性也不是很大，但却能成为世界知名企业，就是因为复制。
因为它对自身行为的每一方面，不论是产品采购、加工，还是它服务的过程都有研究。在这种研究的基础上，形成了规范，制订了详细的、可遵照执行的程序和标准，每一位员工只要严格按照这种程序、规范、标准去做，就能得到顾客的满意评价。这是他们多年研究总结的结果。
（三）不靠人才靠庸才
有了规范，低素质的员工也能胜任工作，只要他按规定去做即可。所以，成功企业的经营业绩对员工的依赖性往往不像国内多数企业一样强，走一两个重要人物，企业照常运作。吴士宏离开微软或IBM都未使这两个企业在中国的业绩有太大波动，就是因为在这样的企业里，企业模式的作用要比个人的作用大得多。麦当劳甚至可以让普通中学生来担任工作。
降低企业对人才素质的依赖，对企业非常重要。这个世界上，大多数的人都是庸才，而非人才，企业的着眼点应该是怎样让庸才发挥价值。这就要求企业对这些庸才将要进行的工作进行深入研究，为其创造一个发挥潜力的舞台，使庸才产生人才的效果。
复制不仅是企业整合新进员工的有力法宝，同时也是企业扩张的利器。麦当劳能成为快餐王国是因为它有一个基本的样板和模子可以复制，它拥有的不仅仅是样板店的外观，更重要的是样板店的行为规范。
中国的企业一高速扩张就出问题。如早期的亚细亚商业连锁机构，最终以失败而告终，就因为它的母店——郑州亚细亚没有进行工作和行为研究，没有作出规范、推出样板，也没有足够推广和执行样板的人。亚细亚在那么短的时间内快速扩张，既没有形成成熟的母店经营模型，又没有与不同地域的市场环境相融汇的经验，最终的失败在所难免。
所以，连锁店在多大程度上成功，取决于它的母店有多少商业经验可以复制到连锁店中，以及这些商业经验本身的价值如何、成型程度如何、细化程度如何。这些都是企业复制时的决定因素。
（四）敢把企业当做管理实验室
海尔的发展也经历了快速扩张、收编整合的阶段。但海尔的成功在于它通过母体即海尔本部的运作，已经形成了生产管理、人力资源管理、市场营销等一系列工作的成熟做法。
表格化、数据化、规范化，操作性极强，由这些具体的管理方法和管理思想综合成海尔的企业文化，并且形成了活的载体——海尔人。由此它收购或兼并都只需派出几个人即可，他们携带着成功的做法去贯彻实施，再加上这些人的献身精神和商业智慧，成功就有了保障。
海尔的成功来源于张瑞敏没有仅仅把企业生产和企业管理当做一个任务来看待，没有仅仅考虑企业的产值和利润，他同时给了自己一个思考任务：企业怎样才能办好，一个优秀的企业应该怎样管理、怎样经营？他把这种思考和问题当做一个课题来研究，把海尔当做一个巨大的企业实验室。
所以，每一项管理措施出台，他都要认真观察它导致的结果，并分析二者的因果关系，积极改进管理举措。每一次改进，他也都会抱着一种改变试验条件、观察结果变化的心态，来仔细研究。经过一次次的改进，把好的东西固化下来，推而广之，把不好的东西舍弃掉，最终形成了一套海尔的经营管理模式。
海尔有今天的成功，绝对在于张瑞敏办企业的思路与国内大多数企业家的思路不同。他能登上哈佛的讲坛，也不仅仅是因为他经营的企业如何成功，更在于他的确找到了办企业的成功方法。这一切都是他有意识寻找的东西。他把海尔经营成功了，同时他的研究和试验也取得了巨大的成果，包括理论的成果。
许多老板办企业不是抱着研究的心态在做，他们思考的核心问题并不是如何把产品做得精益求精，如何让做事的过程变得更为合理高效。这些思考永远被他们放在了如何赚钱的后面。他们是一群优秀的商人，但缺乏办企业的信念。他们实干，整天关心销量、产量，也取得了成绩，但他们的企业永远不可能成为样板企业，他们的工作和产品永远不可能成为标杆。他们永远不可能让下属成为工作的狂人，他们必须靠永无止境的利益刺激和严酷的管理制度来控制员工：否则就只能以人情化的方式，放弃管理，听任员工随心所欲，最终使企业成为被客户抛弃的企业。
