认同度是“理性”的，认同感是“盲目”的。领袖式人物都能让人“盲从”。

我刚才是对比着一个孩子的成长，说了管理要经历的三个时期：1、管理活动实施前认同感培养；2、管理活动实施中，认同度的培养以及行为模式的形成；3、自主管理。对于管理来说，同样有类似的三个阶段。

第一阶段是雕琢阶段。雕琢阶段也是一个共同的磨难，同样的，管理者与被管理者两个人关系的基础在于雕琢阶段。这是培养下层，使其对管理者的良苦用心深信不疑非常重要的一个阶段；再然后进入到标准植入，通过一些认同活动成为习惯，使之模式化，最后达到一个自主管理的阶段。

第一个阶段是让被管理者对管理者的良苦用心深信不疑，这是很重要的。在这个阶段要培养的是深信不疑的认同感，它也是管理权威的孕育期。我把它叫做管理活动的胚胎期，就像一个孩子生下来之前，它一定有一个十月怀胎。希望我们的管理者都有一个意识，就是我们做管理活动之前，都有一个孕育的阶段，都有一个胚胎期，这个胚胎期就是指你和他的关系的形成期。这个词很形象，所以我说当你要对生产部、品质部的管理做改善时，要提前一段时间做准备活动，去孕育管理活动实施的条件。要实施具体的管理活动，就要提前做一些准备动作了，在这个提前期内持续改善和他的关系，关注他。当然他不知道，有了这个基础之后你就开始可以实施一些管理动作了。

胚胎期，这是形象说法，什么叫胚胎？就是一切东西在这环境里开始酝酿、开始成熟。最后等管理活动实施时，变成了瓜熟蒂落的动作。就好像此时推出这个措施是瓜熟蒂落了，就像我跟他的关系到了这一步就该帮他这么做了，他就等着我做这件事了，这样推动起来就顺理成章了。

我们做得好的项目实际上都有这么一个概念在里头。客户方都会认为做这个事是应该的，事先已经铺垫好了。最关键是人际关系的铺垫，包括我们的认同感和权威。在奥特龙战法中第一个战法就是变革初期树权威，和这个是一样的，就是树权威。这个阶段，以带为主，以管为辅。所以我们到企业去不是一开始就展开管理动作，不是一开始就是罚或要求企业把权力都给你，其实没必要。

第二阶段就是管理阶段了，这是管理活动实施的主要阶段。在这个阶段，管理权威开始展开，被管理者与管理者关系开始习惯化和模式化，这是以管为主、以带为辅，认同度的形成阶段。

这个阶段要注意调整，因为如果调整不好，你们之间就会形成坏习惯。有时候管理者与被管理者也会形成坏习惯，就像父亲与儿子、家长与小孩一样，也会形成坏习惯。比如说，小孩一闹别扭你就骂，一骂他就跑，跑一次你就怕了。那么，下次你们之间的应对关系是：你一不客气他就离家出走了，一不开心他就离家出走家了，这孩子就不用管了。所以，一旦出现一次苗头你就必须止住。你觉得这件事情是不能模式化、习惯化的，那么你就要不惜一切代价去制止、去终结。为什么？因为这个习惯模式一旦形成，将给你们两的关系带来灾难性的后果。

第三个阶段：自主管理也就是充分授权阶段。把授权的理论建立在这三个阶段的基础上，老板是很容易明白的，并且也很容易操作。我们不是绝对地反对授权，或反对集权，我们谈论的是集权和授权的基础是什么？到这个时候你抓住权力不放也没必要。注意这时候，人已经被标准化了，可以授权的标准是人已经被标准化了。人还没有被标准化你就放权，相当于是引狼入室，所以得完成标准化的过程。

授权的基础是人被标准化。海尔为什么能够兼并很多企业？海尔当初不兼并是为了大力打造这种模式，结果他把人都改造得差不多了，派三个人出去就能兼并一个工厂。海尔的发展完全是靠并出来的，这一点珠三角的企业根本比不了。珠三角的很多企业都是慢慢地逐步长大，长得大了就长出很多麻烦来，它做不到模式化。

在这个基础上我们可以重新理解一些概念：一个是“企业文化”。企业文化就是价值观，企业文化就是一群人有一些共同的深信不疑的看法。我们说一个企业有没有企业文化、有没有好的企业文化，就是这个企业有没有一些东西是大家都深信不疑的。如果没有，这个企业就没有形成企业文化；如果有，不管是什么，都可以称为企业文化。

深信不疑就是认同感。所以，一个有企业文化的企业或团队，里面有些东西一定是共同的：深信不疑！这里有几个关键词：1、深信不疑；2、共同； 3、看法，也就是观点。有了深信不疑的看法，就有了共同的做法。

另一个重新认识的概念是“认同”。认同分为认同感和认同度，认同感是感性的，是一种信仰和盲从，认同感就是你说什么就是什么。认同度是理性的，它是通过不断的确认最后形成的。认同感是盲目的，所有的领袖，所有带队伍厉害的人都能让人盲从，管理说得不好听一点是建立在盲从的基础上。如果每一个管理动作都要大家一起来讨论这事情值不值得做、赞不赞成就完了。

有一批人，毛泽东一指挥打仗他们就信。毛泽东指挥打仗，一会跑这，一会跑那，跑来跑去的，有时候既让人看不到目的，又不能对下级解释。你们看一下《长征》，这个电视剧就讲得很生动，跑得当时红军队伍中不了解毛泽东的人就说这是干嘛啊？有些人说你不要管那么多，就跟着跑吧。跑来跑去就跑出来了。为什么？他跑的目的是调动敌人的军队。他调得他们跑来跑去，毛泽东知道他一跑，敌人就要跑，毛泽东跑是几万人跑，敌人跑是几十万人跑，谁跑得辛苦啊？敌人肯定辛苦啊。而且毛泽东跑的都不是自己的地盘，一会是滇军的地盘，一会湘军的地盘，一会是中央军的地盘，搅来搅去，最后敌人就乱套了。

有一拨人对毛泽东打仗是盲从了的。如果每打一次仗，关于该不该打？大家都来讨论一次，这个仗就不用打了。也不能完全靠命令和服从，因为完全靠命令和服从，战士跑起来，打起来都不可能有这股劲。一定是盲从，深信不疑的盲从，这不是命令式的服从而是一种深深的信赖。

所以，管理做到最后靠的是深信不疑，深信不疑就到了盲从的阶段，成为一种信仰了。哪个人会到教堂去说：你让我信上帝可以，但你必须证明上帝是存在的。如果你去教堂这么说，教堂的门就给你关了。所以，管理最终的基础是盲从。也就是说一个团队，总有一些要成为信仰的东西，不需要讨论的东西，这是一个团队最后的根本。当然这个东西不容易形成，就像毛泽东打仗的指导思想、理念是通过很多战役证明成功的，最后是感性和理性的结合。