二、人际关系改造的十二剧场（下）

上篇我们介绍了人际关系改造心态控制场，此篇我们从心态过渡到行为，介绍行为控制场。

第一，赛场。

这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认真，因为在这种企业工作无所谓好坏，没有第一名、第二名之分。

我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。

那段时间，凡是打破纪录或获得第一名的员工，厂方都会把一张写有他名字的大红喜报贴在一个可容纳千人的食堂；第二天，这份殊荣就会易主；第三天，又易主……大家都十分关注这种变动，为它而牵挂。

劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛中谁是主角？是一线的工人，是班组。打破产量纪录的绝对不是总经理。

为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为可以让1000个人知道他、关注他，他成了全厂的焦点、主角。

这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但往往流于形式，因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。

第二，战场。

此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛，是战斗；在战场进行的产能提升战、品质改善战、成本控制战，是战役。前者是局部性的动作，后者是全局性的动作。

那么，战役中谁是主角呢？是跟战役相关的部门和人。如果我们打成本攻坚这一仗，那财务就成了主角。

我在深圳伟豪家具厂作管理咨询时，打了一场硬仗：签成本控制军令状。

那是在2005年年底，正值企业制订2006年经营计划的时期，原先制订的经营计划是：目前产值2.5个亿，明年要达到3.5个亿。我说：“这个目标可行，但关键是要有成本控制的指标。你们必须签军令状，将来超过指标要罚，节约了有奖。”

当时说签军令状，谁都没意见，但我一离开，就全部拒签。我得到消息后，半夜赶到企业。双方僵持了两天，最终迫使他们签了成本控制军令状。

春节后，企业的材料成本就下降了10%。

第三，会场。

很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。

我们到企业去，首先把几个会议制度建起来，如每周的管理变革例会，生产协调会、品质例会，还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段，权威离不开会议。

我们开不同的会议，让不同的人唱主角，树不同人的权威。比如说，生产协调会，PMC（计划物控部门）唱主角；品质周例会，品管唱主角。

我们还在企业里搞了一个会议，叫案例分析会。每星期收集三个案例，即企业出现的三个问题，然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任，把它们列到白板上来，用一两个小时进行现场分析。

这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦，被注意，成为负面主角，成为焦点，不让他们随着问题一起被忽视。这个方法也叫“案例分析法”。

第四，考场。

在有些企业，我们推行上千人规模的流程考试，并将参试者的分数公布出来。

现在企业的员工有一个毛病，推流程时你问他：有问题吗？他张口就说：没问题！其实他看都没看。为什么？他压根儿就不打算执行。

所以，我们推流程、推制度要考试。每个与流程相关的人要知道流程怎么走、表格怎么填。

一个企业改善人际关系最主要的方向是使员工之间变成一种学习型关系，形成一个学习型组织。

第五，教场。

指师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。

企业要懂得挖掘有经验的骨干员工的智慧，将他们的经验整理成资料，作为内部培训教材，甚至请他们做老师。这样做，既提高了有技能员工的身份感，使其便于管理，又整理了企业的过往经验，形成了有实际价值的内部教材体系，避免这些宝贵的智慧被个人垄断，或随人才一起流失。这比从外部请专家讲课的效果好得多。

当然，还可以通过奖励的方式让师傅带徒弟，手把手地传授经验。

总之，教场就是让有经验的师傅和操作者，包括技术员，成为主角。

第六，职场。

职场是指员工的职业生涯规划。通过职业生涯规划，让每个人成为自己的主角，让未来成为他内心关注的焦点。

一个人内心被未来主宰，他一定有自律精神，一个没有未来的人是不可能自律的。

西藏佛教徒虔诚到能磕10万个响头的程度，为什么？为了来世，而不是为了有生之年。他们想的未来更长远。

人是否能管住现在要看他是否相信未来，他不相信未来，他就不会管住现在。