如上所述，领导与假象是有一定关联性的。完全靠真相做领导的人就如同不懂得制造气氛的演说家一样，讲的都是真话，可就是没人听。他讲得越真，大家越不行动，大家越是怀疑：难道其他人真是这样的吗？

问题错在哪里呢？错在他努力地试图证明自己的真实，他越是努力地证明自己，人们越是不敢相信。他把人们的注意力引向了求证，这是最糟糕的做法。一旦人们对他讲的一切萌生了求证的想法时，他就已经失败了，因为这几乎是不可能的事情，人们无法一一去问别人：他讲的是事实吗？结果就是：人们永远怀疑他讲的话，永远不会行动。

聪明的领导不会这样干的，他们讲出来的话，是不需要大家去求证的。所以，他们讲话的方式就是不容置疑的态度，在他们的语言方式中，似乎根本就没有讲假话的可能，当然也就不需要让你觉得如何真实。不抱阐明真相的态度，是他们讲话的诀窍，他们讲出来的话总是斩钉截铁的，你需要的只是听，而不是想，这是那些卓越领导者必备的素质。

我的意思并不是说他们在讲假话，而是不管他们如何自认为真实可靠，只要还处在讲的阶段，就还没有真正实现，就不是真的。但他们却让人把他们所讲的当做了真的。

这是一切领导者难以逃避的逻辑：他们必须在目标没有实现前，让人们对目标充满百分之百的信心。这是实现目标的前提条件。由此，这些人就有了造假的可能和机会，甚至会具备造假的习性。这是很危险的。

如何让这些营造愿景的天才，让这些把未来当做事实的鼓动家受到约束，让领导不至于成为脱缰的野马呢？让他们受到控制就成为非常重要的事情。

让上级领导去控制下级领导吗？他们是同类，甚至是同伙，怎么控制？所以，既要发挥领导的才能，又要抑制领导自身固有的毛病，就只有通过横向控制的方式来实现。或者说，我们可以通过垂直的方式实施领导，但只有通过平行的方式来实施控制。我把这称为“垂直领导，横向控制”。

横向为何能有效实施控制呢？因为他们没有上下级关系，他们不需要也不可能去给对方营造一个假象，他们可以完全凭事实打交道。并且，很多时候他们相互之间是一对一的交往，用不着借其他人的力来压对方。他也很难借到其他人的力。双方都抱着你把事实拿出来的心态，自然他们的交往就真实得多。

尽管真实不一定是领导活动的前提，但真实是可控的前提。所以，有效地控制领导，最好的方式是横向的而不是垂直的。

同时，我们也就进一步明白了为什么领导管人可以，领导管事却有问题。因为管事不可能单靠渲染、只凭气氛，事实是客观的。供应商的物料12天送来与15天送来对车间生产的含义是根本不同的，不能因为都是十几天而把它们视为一样；物料损耗1%与1.5%的差别是巨大的，对很多企业这可能意味着几百万元的差别，不能因为只差0.5%就以为差不多。

对于那些惯于调动大家情绪和心态的领导来讲，这些差别有时还真引不起他们的关注。所以，让他们用他们的方式管好人吧，事情得交给别人来管。人心可以靠情绪去调动，但事情最好不要靠情绪来控制。

管理学中领导的职能与控制的职能是分开的。领导的职能更多地专注于目标的确定、引领、鼓动，而控制则更多地专注于目标的达成。

对于领导而言，统一大家的思想，让大家形成一个共同的目标和愿景是非常重要的。所以，当领导的需要统一与和谐。

对于控制而言，确保大家的行动一致才是最重要的，否则目标无法达成。要确保大家行动一致，往往需要相互监督、相互牵制，谁也别掉队，谁也别冒进。整齐划一的步伐并不是“和”出来的，而是“制”出来的，是相互制约才能达成的。

所以，做领导的要善于消除矛盾，甚至必要的时候要善于掩盖矛盾。但搞控制的人却绝对不能和稀泥，去搞表面上的一团和气。因为表面上的一团和气，并不能产生行为上的真正统一。

企业里面的人个个都不较真，最后的结果就是产品做错了，无人当回事，订单没准时完成，大家无所谓，最终的结果是什么呢？企业整体被市场淘汰。为什么会这样呢？因为大家表面上的和气，让每一个人的行为都偏离了共同的目标：满足客户需求。偏离了这一目标，企业还能生存吗？

搞制约、搞控制，是要面对矛盾和冲突的，切不可绕着矛盾和冲突走。或者面对矛盾和冲突视而不见。这就注定了控制活动与领导活动的不同，这是两类不同性质的活动，理应分开，由不同的人以不同的方式来进行。

领导活动当然多由具备领导身份的人来进行，而控制活动则应该多由非领导的管理者来进行，甚至也可以由普通员工来进行。

有一个流行的词与这些非领导的管理者比较接近，那就是“干部”。“干部”一词是介于“领导”与“群众”之间的一个词，它代表着这样一群人：领导们确定了组织目标以后，他们负责带着群众达到目标。可见，干部们是控制的主体。

企业控制的好坏，的确是掌握在干部们的手中。物料采购不回来，老总着急也没用，因为采购员才是关键；货出不来，老板跺脚也没用，因为计划员的生产计划有没有控制力才是关键。可以说，领导在控制面前是无能为力的，领导者在控制者面前也是无计可施的。领导固然很重要，但这些具体的管事的干部们干得怎样更重要。

让这些干部们发挥有效的控制作用是关键。

可以说，企业的领导系统必须以有效的控制系统作补充。目前大多数的企业是只有领导系统而无控制系统的，这是企业管理不好的重要原因。因为完整的管理活动必须具备五项功能：计划、组织、协调、领导、控制。控制是无法用领导来替代的。缺失了控制的管理，就失去了确保效果达成的一项关键职能。

领导系统和控制系统运作的方式也有很大的区别。一个强调统一与和谐，一个敢于直面矛盾和冲突；一个要让人们相信还没有实现的目标，去创造一个目标，一个要让人们怀疑已经实施的行为，经常用既定的标准去纠正人们的行为；一个要把“假”的说成“真”的，一个要把“真”的视为“假”的；一个要强调单纯和肃静，一个要不怕复杂和混乱；一个要懂得调和的艺术，一个要拥有较真的本领；一个重感性，一个重理性；一个需要想象力，一个需要执行力。树立目标和达到目标竟然由这两类完全不同风格的活动相辅相成，也的确印证了世界的本质就是“对立统一”。

领导系统和控制系统的主导者也是大不相同的。领导系统的主导者当然是领导，而控制系统的主导者却更多的是干部——那些非领导的管理者。当然也包括普通员工和一些领导。这“一些领导”是指那些基层的管理者，如班组长之类。

一些职能部门的领导，比如计划部经理、仓库主管、品质部主管等，在企业不大、部门内部人数不多、层级不多的情况下，应更多地将自己视为干部，而不是领导。他们兼有领导和控制的职能，但他们更多的作用应该体现在对其他部门的控制上。如果计划部门没有充分发挥对生产部门和采购部门等部门的控制职能，它的内部管理得再好，又有什么用呢？而且，它的内部管理得好，又体现在何处呢？

所以，这些部门的领导，应先做干部，先做控制，后做领导。应深入一线，敢于较真，确保目标达成，而不是整天坐在办公室，只管下达指令，描述目标，不管执行。或者只知道开会鼓动别人，夸夸其谈，遇事却从不深究。这样的人，错在把自己当领导的时候多，当干部的时候少。一些大企业的人到中小企业也容易犯这个毛病，原因也在于做领导做惯了，做干部不习惯，而中小企业除了某些高层领导，绝大多数管理者都必须有干部心态。

一般而言，干部们都愿做领导，特别是在很多位置本身就具有模糊性的情况下，这种情况更容易发生。结果就是：领导一大堆，干部却很少；下命令的人多，干活执行的人少；说了不管的人多，较真管事的人少。企业没有了干部，都去争着做领导，谁还会认真管事呢？谁还会因为事情而跟人着急上火呢？企业平和了，但平和下面却是客户的咒骂和企业宁静的死亡。

必须让干部归位，让既有领导职能更有干部职能的人，向干部靠拢。干部做领导，就只能最后逼着企业真正的领导来跟大家翻脸。客户逼急了，企业真正的领导就只有跟大家撕破脸皮这一条路可走。而到了这一步，企业的凝聚力就会大大受损，这是干部都做了领导以后给真正的企业领导带来的意想不到的一大灾难。

没有人较真，企业领导就只能赤膊上阵了。失去了温情脉脉的面纱，领导们也很难做好领导了，他们倒更像干部。结果整个一错位：干部成了领导，领导成了干部。脑袋顶着地面，脚升向了天空，倒着走路，人能走多远呢？企业能生存多久呢？