心态控制场：情场、乐场、梦场、心场、友场、交场。

行为控制场：赛场、职场、战场、教场、考场、会场。

十二场已经开幕了。

第一，情场。所谓情是感情的情，要营造一个感情的磁场。让那些被冷落的人很风光地走上舞台，为她鼓掌，今天晚上就是她们的天下，老板在旁边默默无闻地发出你的掌声。老板们、高管们那天晚上千万不要抢那些寿星的风头啊，你知道吗？她一个人的流泪带动了多少人的流泪啊，人家觉得这个企业真的是充满人情味。

我们的目的不是让阿姨哭，是让阿姨带动一批人哭。所以，我们每次搞生日晚会一定要选一个女寿星，一定要让女寿星说话，一定要让女寿星给她妈打电话。也就是说一定要让她们哭，我称之为哭的管理。哭是一门艺术，女性很善于利用哭，效果很不错的，哭能解决很多问题。有句话：女人，你的名字叫弱者，这就是弱者的生存之道。我们企业的老板都是强者，能不能在那天晚上学一学弱者的生存之道，以哭声解决管理问题啊？干嘛一天到晚那么强势？干嘛动不动就拍桌子？你吓谁？阳刚不要太多，阴柔也要来一点。

我们每一次生日晚会都要求企业选几个主角出来，尤其是基层的主角。主角要在晚会上当场跟大家分享他成长的人生历程，包括在公司成长的历程，而老板参加也要和大家分享他的人生成长的历程和他公司成长的历程，从他成长的历程与交住当中互相地分享自己的悲、喜、苦、乐，包括相互之间的误解、怨恨。所有这些东西我们都让摄影师把他们拍下影像，然后向我们的员工进行传播，让员工都知道这种活动的意义，而且也规定生日晚会活动每个月必须举办一次。所有这些活动必须定期认真地去开展，才会有强化的意义。

很多企业生日晚会没有效果的原因就是，老板想起来就开一次，心情不好就不开了。有一个企业到了该开生日晚会了，老板说：货都出不来，还开什么生日晚会。后来有时一高兴他又说：今天是不是开一个生日晚会。企业老板理解生日晚会多半是这样子的。我们的管理手法很多都是不断地重复、不断地强化，它的效果逐渐就产生了。我们设计的这个动作、方案，一定要坚持下去，切忌半途而废，这也是改变人的一个很重要的法则，也是必须坚持的一个原则。

第二，友场。这里有个案例，就是总经理现场见面会。总经理现场见面会的目的是什么呢？因为我们这个项目企业的老板非常的强势，他跟他的管理团队和员工的关系非常紧张，他几乎一天上班有一半的时间在骂人。后来他发现这个形式很不好，而且他说他自己也控制不住，然后他就把这个难题抛给欧博老师：“怎么办？老师，你帮我解决一下。我觉得我不骂我就不知道怎么管，所以我觉得还要骂，但是骂完了以后，公司上下的气氛非常紧张”。这个企业老板一出现，整个办公室就没有声音。

他的公司原来也开生日晚会。员工反映说，开生日晚会，他不参加还好，他一参加所有气氛都没有了。因为在生日晚会上他还要说：这个品质问题是谁导致的？为什么出不了货？他要骂一阵然后来吃饭，最后没人吃。这就是我们刚才讲的，他还是把自己当主角。为了改变老板与管理团队和员工的这种紧张的人际关系，我们给他策划一个动作，叫做总经理现场见面会。这个见面会它的形式是怎么样的呢？

这是一种自由参加的会议，不做强制性规定，不是强制性的非要一个部门派几个人来，经理一定要参加，要派员工代表来。会议提前一周就把整个海报贴出去，总经理见面会是总经理扮演一种平民的身份跟大家进行平等的沟通和交流。而且那个场所也不是选在总经理的办公室里面，因为谁都怕进他的办公室，而是直接下到现场的一个部门办公室里面，临时地布置一下，买一些饮料、水果，门口摆一盆花，气氛温馨一点点。然后跟老板说：你今天不是总经理，也不是老板，你今天是跟员工见面的，是被批的对象。然后我们对员工说：所有对老板的意见，所有对企业的不满，所有工作上的难题，毫无保留地当着老板的面，当着大家的面说出来，当然这个局面有我们老师控局，不至于让他们打呀、骂呀。

开始老板有些担心，后来我们说没关系，有我们在场控制局面。结果效果超出想象地好，所有的员工长期积压在心中的怨气终于说出来了。老板开始不适应，脸色红一阵，白一阵，但是半个小时过后，适应了这个环境，首先改变的是他自己。他说：“我没想到以前我在你们心目中是这样的恶毒。”而且他把这句话说出来以后全场鼓掌，员工反映的是什么呢？员工反而再也不怪他了，他们对老板说：“老板，其实我们很理解你呀，你的压力也很大。”

老板想象的那种当场尴尬的局面没有出现，是他过分地误解了员工，夸大了这种矛盾，其实是平时没有一种正确的沟通渠道让员工得到发泄。

这个动作还有一种更大的作用是什么？他以为员工都是要提出针对他个人的问题，但是到后来秘书一统计，员工提出80%的问题都是对企业有价值的建议：这个问题怎样解决？这个流程怎么优化？这个物料清单不清楚是不是该理清一下？很多问题都提的比他想象的要好。

老板以前从来没有想到过以这样的会议，这样的沟通形式来化解矛盾，既能现场解决问题，又能收集很多的合理化建议。而且在这种环境下，舒展了员工心中的压抑和工作的郁闷。在这个会议过程中当场就有一个员工表态：明天我去人事部把辞工书拿回来。因为他已经交了辞工书了，他原来认为这个地方不是人呆的地方，他挨的骂太多了。

这是一个管理上的案例，后来我们就直接规定下来，每个月10号举办一次，作为总经理现场见面的活动。

这个活动让员工尤其是有抱怨的员工成为焦点、成为主角，老板来扮演一个普通员工的角色。我们给他规定：任何员工提问你一定要回答。有的员工就说：“晚上不加班可不可以？”他想办法回答。又有员工问：“是不是增加一点加班费？伙食费提高一点？”我们就告诉他：“如果你现在真的觉得你现在做不到的，你就实话实说。”结果效果非常好，员工非常理解，就说解决伙食费的问题，每一餐提高2角钱，他答应能做到这一点，员工掌声雷动，不过他说：“晚上不加班的确做不到，不加班我明天就关门了。”员工说：“好，我们能接受。”这种活动做起来既简单，效果又非常明显，这是他后来根本没有想到的，这是我们从当中体会到很深切的一点。

其实我们设计这个活动，简而言之，可以把它称为友场，这个友场专门针对老板的。你老板自己觉得是员工的朋友了，老板不要再是老板，为什么那个潜训的现场、团队训练的现场有人抱着老板哭？因为那个时候老板不再是老板，老板是大哥，老板是兄长，老板是长辈，老板是大姐。也就是说，我们要营造一个新的关系场来改变人的身份。

在这个场中，其实就是让强者变弱者，让老板学会弱者的生存之道。因为你平时太强大，今天突然变得弱了，就这一点改变都让大家感动。而平时员工都是弱者，参加这个会议今天他们变成强者了，把身份关系这么改变一下，那么人就变了，所以称之为友场。

友场让平时工作中的主角不再是主角，强者不再是强者，工作中的配角在那一刻、那一瞬间、那样的人际关系下变成了强者。

第三，赛场。这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。我们平时工作中不认真，无所谓好坏，因为没有第一名、第二名之分。我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史记录，那一段时间凡是打破记录，凡是得了第一名的，都是在一千人的食堂里把他的名字写在一个大红喜报上并贴在那个地方。那段时间特有意思，第二天第一名换成了别的人，再过一天又换成了别的人。大家非常关注这种变动，为它而牵挂。

赛场这一点，毛泽东时代用的是非常好的。所以，学管人一定要向毛泽东学。毛泽东时代我们有什么？买衣服要凭布票，买粮食要凭粮票，买油要油票，没有不要票的，那时候物资贫乏的不得了，我现在印象还很深刻。我父母那个时代一天到晚热火朝天。因为大家比贡献、比成绩、比进步，积极性非常高。

劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛究竟谁是主角？是一线的工人，是班组。那个打破产量记录的绝对不是总经理，总经理要去打破产量记录就麻烦了。为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为让一千个人知道他，关注他，这才是最重要的地方。他成了全厂的焦点、全厂的主角，核心是让人成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但走形式，他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。

第四，要营造一个会场。很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。我们到企业去，首先把几个会议搞起来，如管理变革会议是必须要搞的。我们成立一个管理变革领导小组，每个星期要开会，生产协调会、品质周例会，还有一些专项会议。这些会议不会干扰你的工作，只会对你的工作有帮助。很多管理人员说：我哪里有时间开会？我说你没有时间开会，例如说生产协调会，你不去协调？比如说PMC不去把物料和生产进行协调，那你说，经常欠料那你怎么做？所以，请记住，有些会议是必须的！据我发现，会议是营造权威的一个很好的手段，权威离不开会议。

我们讲的这个会场和我们的主角化又有什么关系呢？请记住，我们不同的会议，不同的人唱主角。比如说，生产协调会，PMC（计划物控部门）唱主角。我们有时候到企业遇到这种问题，生产部分成几个部，一部、二部、三部，还加上采购部的，特别是生产部的一些人，互相谁都不服谁的。结果呢？PMC开会他们在下面根本不听，我们又想了一招，根据让人人成为主角的方式，我们说从明天开始，PMC把主持的位子让出来，生产一部的人来负责生产协调会的主持，后天，生产二部来负责生产协调会的主持，大后天，生产三部的人来做生产协调会的主持。

我们这么一个小小的改动，让大家都认真起来了。参加会议的人员没变，主题没变，但角色一变，立马让那些不服管的生产部经理老实了。这就是我说的，你要管他，最好让他成为主角。原来他们都对这个会议充满了抱怨，自从使用这招以后，那个会开得特别好，人人都盼着生产协调会的召开，为什么？能让他们唱主角啊，这是中山一家叫三和的企业，效果特别好。我们三和那个项目其实做的挺不错的，后来，三和的李总说了一句话：你们再不老实，我把欧博的老师再请回来。

那么，品质例会就让品管来唱主角。总之，企业有那么多的会议是为了让不同的人在那个场合进行亮相，一定要知道是为了让他亮相啊，不是为了大家都来坐一坐开个会，否则那就麻烦了，他们会漫无边际的胡扯。

我们在企业里面还搞了一个会议，叫案例分析会，每个星期都有，我们老师每星期收集三个案例，就是这个企业出现的三个问题。这三个问题是什么？谁造成的？怎么处罚的？把它们列到白板上来，利用一两个小时的时间进行现场分析。

有家企业的采购部经理五十多岁了，他谁都不服，怎么办？一个案例分析会就把他搞得服服帖帖，为什么？因为他以为他没有问题。结果我们四个老师在企业里面，做了一个动作叫稽核。稽核什么？查问题！而且一查到底，所以一个星期查了三个问题出来。跟这三个问题连在一起的人，立马胆战心惊。你不用去批判他，你不用去处罚他，众目睽睽，那么多管理人员，老板也在场，一下子，那个采购经理就说：“唉呀，我真的错了，平时做事真的是不太认真，一个星期出了二次错。”买错东西以往就塞进去了，这次被我们逮住了，塞都不敢塞，自己掏钱接受处罚吧。钱尽管不多，但是给他造成的震撼很大，这也是让人成为主角的一个方面。

什么主角？负面主角！主角不是捧着的，有的时候是让他承受一种压力，我们那么多问题为什么在企业里得不到解决？就是因为造成问题的人以及问题本身都被忽视了。所以，这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦、被注意，成为负面主角、成为焦点，我们的主角也叫焦点。

    研究这么多年的管理，我发现工厂的管理问题都有个共同的原因，就是我们管理的聚焦灯总是局限在一个狭小的区域内。我们假如让管理的聚光灯不断的打开，打开，让所有的人都在聚光灯下，或者让聚光灯不断的扫，就能扫到一个人身上，那么管理好做得多。所以，我的原则要么就把他捧上台，要么就把聚光灯打过去，打到他那个位置。我以前讲课的时候有一招，谁要是不太听，我就站着不动，眼神看着那个地方，我们不用批评他，批评多了他就和你拍桌子，我看着你总不会拍桌子吧，看着看着就把焦点移过去了，立马比骂他多少句都管用。聚焦原理，也可以叫聚焦管理，是我二十六年的讲台生活中锻炼、培养出来的。

第五，战场。这个战场和赛场是有类似也有区别的，赛场是指劳动竞赛，战场是指大的战役。请记住，战役和战斗不同，战斗是指局部性的动作，战役是指全局性的动作。解放军取得解放战争的胜利，中国共产党打了三大战役，辽沈、平津、淮海。我们在企业里也有三大战役，哪三大战役呢？产能提升战役、品质改善战役、成本控制战役，三大战役一打完，加上这十二场人际关系的活动一搞完，对于企业已经足够了。

我们昨天讲的流程化管理，那么多流程全包含在三大战役里面。我们做流程和ISO最大的不同是什么？ISO是不打仗的，只是准备弹药。我们把弹药准备好了，就需要开战的。产能提升战役是我们打的第一仗，品质改善战役是我们打的第二仗，成本控制是第三仗，三仗打完企业就把流程、制度建了起来，然后开始做改善人际关系得工作，把人改了过来，流失率大幅度下降。

我们刚进奥特龙的时候，人员流失率是19%，离开的时候是6%。告诉大家，6%不能再低，因为美国的失业率是6%，高了不行，低了也不行。海尔还有末位淘汰，别以为流失率为零就好，流失率为零就倒霉了，人就没有任何压力了。流失不能是零的，它要维持在一个低水平。

战场谁是主角啊？是跟战役相关的部门和人。有些也是被我们忽视的，比如说财务，你不报销不会注意到财务的存在。但是，如果我们打成本攻坚这一仗，那财务就成了主角。我们很多企业财务的水平太差了。举一个例子，有家企业的财务人员把企业利润13.68万错搞成136.8万，害死人了。很多财务人员大概就只有一个管钱的本事，成本控制对他来说是一塌糊涂，一窍不通。很多老板只要账上有钱，什么账？自己的账！又不是公司的账。这我明白得很，只要自己账上有钱，他就认为自己的企业没问题。你搞错了，爱多的胡志彪就是这样被它搞垮的。胡志彪以为自己账上的钱，就是自己的钱，他不知道还有很多应付款都在里头。所以打成本这一仗，就是把财务隆重地推出来。

我在深圳伟豪家俱厂，这一招用的非常管用。它的制造成本从65%爬到84%，加管理费10%左右，营销费百分之十几，它根本没钱赚，它是亏的，但是它的产值从8千万一直冲到2.5个亿，做8千万的时候它一年赚2千万，老板和我讲一句话：“我觉得没有比家具行业更赚钱的行业了！”那是三年以前，他说：“我现在怎么搞得那么大，反而亏得一塌糊涂。”很简单，成本不控制！成本不控制的原因就是财务从来没有提供过真正有价值的核算报表。

我把几年的财务报表全调了出来，那也是老板对我非常相信，我可以告诉各位，我在每个项目上，和老板的私人关系处得非常好，为什么？因为他觉得我真心帮他，所以他把不敢给税务局看的都给我看。我派了两个财务老师审计了两个月，后来我做了一个曲线分析图，反映整个成本各个构成要素的下降和上升的趋势，我就知道从什么地方入手，后来我又参照了同行业的。

经过精心考虑，我决定打一场硬仗——签成本控制军令状。我相信各位听到这样的动作，就知道我们是群什么人。白天我离开深圳的时候，我已经跟营销、生产全部讲好了，今天晚上签军令状。那时候是2005年底，他们要做2006年的经营计划，原先制定的经营计划里就说：我们现在产值是2.5个亿，明年我们要做到3.5个亿。我说：“可以，最关键的是还有成本控制的指标，你们必须跟我签，签了以后超过指标我罚你，节约我奖你”。我对何老板说：“节约了你和他们对半分行不行？”他说：“可以，节约的嘛，反正一人一半”。但是他们高管拿的是年薪制，如果达不到指标要求，成本指标每上升一个点扣他五万块钱，对高管来讲高出一个点扣五万元，他们高管一年将近上百万的工资，但是也不小啊。

下午我以为没问题了，对王所长说：我走了，我今天晚上还有事，还得回广州呢，你留下来跟他们签军令状吧。签军令状应是开会的时候签的。晚上10点钟，王所长打电话给我，说失败了，没签成，但是没有详细讲。晚上12点多回来跟我见了面，把过程一讲完，我说不要休息了，立马给何总打电话，说我们立马赶过去，何总接到王所长电话的时候，吃了一惊！他后来告诉我说：“我以为你是第二天下午2点钟过来。”我说哪能第二天。我们立马就赶了过去，赶到深圳的时候是半夜二点，然后我们到一个咖啡厅，我跟他说：最后这个军令状没签成，就是你的原因，为什么？因为你下不了狠心。所以我告诉你，你必须把它签了，你不签，我们成本控制没法做。那天晚上，何老板看到我那么心诚，他说签吧。我说：“你真的不签的话，你的管理再往下做，也是没有用的，越做越亏啊。”讲到这里，真的有点感人了，那天晚上他不想睡了，我说我还想睡觉的哦，在宾馆里头，你不要和我聊了，凌晨4点喝完茶我走了。

第二天，我守着他们签军令状，我要求生产总监必须把材料成本控制在70%以内，材料成本不等于制造成本，制造成本包括材料成本和制造费用，我让他必须控制在70%，必须写上去，超过一个点，扣他五万元。

就这么一个动作，本来都说好要签的，不知道头天晚上会场上谁说了一句什么话，大家就纷纷倒戈，那一仗就打不下去了。

第二天下午2点钟开会，他说：“教授，你先回去吧，我肯定把它签了”。我说：“你在那边开会，我就在项目组的办公室，我等你”。他从2点钟开始跟这几个人谈事，他说：“谈完我就签”。守到5点钟，他又过来做我的工作，他说：“真的，你先回去啦，我肯定签了”。我说：“2点到5点你都不签，我守着你签，你不签我今天不走”。

其实他是想签，那几个人不愿意签，他怕那几个人撂挑子，我已经分析过，不会撂挑子的。他们很多人来这个企业的时候就是从几千元工资干起的，干到上百万的年薪，他要走，鬼才相信，他要走早就走了。所以这个时候我就狠一下，逼一下，最后到了六点来钟，何总把签了名字的军令状送到我面前，我说：“我走了。”他说：“你吃饭再走。”我说：“我不吃，走了。”

春节开年以后，它的材料成本就下降到了65%啊，原来制造成本是84%，材料成本75%，10个点的下降啊，多少钱你可以去算。这就是战场，这就是惊心动魄的战场，那天晚上你硬不住，他就会往前走一步。

战场就是让相关的参与作战的部门和人成为主角！

第六，考场。考场就是让每个人成为主角，我们搞流程考试，上千人规模的考试，让人人成为主角，把他们的分数公布出来。我现在发现企业的人有一个毛病，你问他任何事情：有问题吗？没问题！一致通过。其实他看都没看。为什么？他压根都不打算执行，他知道自己不会执行，这是害死人的一种事情。所以，你做的累得要死，最后他就一致通过。后来我说了一条：要你表决的时候你不反对，那么到执行的时候你任何意见我都不听！这就是合理性和权威性的前后关系，讨论的时候讲究的是合理性，执行的时候是讲究权威性，不要跟我谈合不合理，执行的时候权威性大于合理性。我不能让他考虑的时候一句话没有，执行的时候问题很多，那不行！

所以，我们推流程、推制度要考试。每个与流程相关的人要知道流程怎么走，表格怎么填，你给我写好。我们《工厂控制》后面这几本书都有一些试题。我们做很多事情最关键是把它做到位。

考场包括考试和考核，绩效考核也属于我们的考场，这是让人人成为主角。一个企业改善人际关系最主要的一个方向是他们要变成一种学习型的关系、学习型的组织。

第七，乐场。很简单，就是娱乐的场所。不要小看这个，我在东莞帮助一家企业，仅仅是搞了几台游戏机，流失率就大幅下降了。员工不是喜欢打游戏吗？我让他出去打还不如在企业里买几台游戏机，下了班打游戏，这也是让人成为主角，成为生活的主角。平时他在工厂里上班他是一个不起眼的角色，坐在游戏机面前，他觉得他是自己心目中的主角，就象吸了毒一样的，他可以把自己想象成任何人物。这也是让他成为一个主角啊。当然啦，还有各种娱乐比赛。

娱乐比赛的目的就是让这些人跳一跳，跳出来。知不知道？因为我们的人际关系是灰朦朦的。除了我们几个老板和几个高管看得见，其他人都看不见。你的企业别那么灰朦朦的，让他们跳一跳。你们有没有发现一个现象？中学读书的时候那些会打篮球的、会搞体育的特别容易找女朋友。尽管中学不提倡交女朋友，但这还真是一个男孩子特容易找到女朋友的一个手段，当然大学更是如此了。为什么？因为他容易从人际关系中跳出来，一打起球来，一踢起球来，大家都注意他们几个。所以，搞一些活动，让那些有点体育才能的人成主角，他能带动一批人，绝对不是一个人。他不走，十几个、二十几个人不会走。

第八，梦场。梦场是什么呢？其实就是个理想，搞一些演讲比赛，搞一些关于企业未来规划的活动。我曾经在中山奥丽搞过一个题目是“假如我是总经理”的演讲比赛。那天晚上，一批人在轮番的上台，谈出他执政的构思。我为什么搞这个活动？可能各位不知道，当时这个企业里都是一拨自认为有才能的人，那天晚上我干脆让他们个个表现一下，结果他们准备得很充分，但真正讲起来却发现很多事情并未想明白。最后我走上台说：你们这个企业能做总经理的，除了李总（不是老板），其他人还都得学，因为你讲在前面，我把你一分析你都没话说了。说得他们心服口服，所以你批评他没用，你让他们展示，当然更多的是起引导的作用，让公司的理念不断的在员工们中贯彻，成为一个梦。

我对欧博的管理最重要的是，我经常给大家营造一个梦，但关键是我这个梦经常实现。公司当初两个人的时候，我就说要做到100人，现在真做到100人了。二十万的时候我说要做一千万，现在做到了一千万。不出名的时候我说要做中国第一，我要在某个狭小的领域细分市场里做中国第一，现在在工厂咨询领域做到了中国第一。我说：跟着我们的人一定要让他们拿到从来没拿到过的工资！但前提是做出从来没做到过的业绩。我们公司刚进来拿3000元/每月工资的人现在拿到了四万多/月，这是真实的。而且我说要把股份给大家，现在二十几个人享受了股东分红。

我敢跟大家说一句话：你的企业给大家留下什么印象，就看你的企业改变了多少个人的命运，你改变人的命运越多，那么，忠诚度越高。我可以告诉各位，这些梦不断的说，对自己和员工都是一个激励，说多了，还真会“美梦成真”。

第九，教场。包括师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。总之，我对教场的定义是让有经验的师傅和操作者包括技术员之类的人成为主角。我们很多企业老是被技术人员所制约（后面我要讲如何改变对其依赖性），很大的原因是技术人员那么一点点宝贵的技术知识被私人占有了，成为垄断的资源。我要让他掏出来，怎么办？把他推上台去！他总得讲吧，而且他总得讲些核心的有价值的吧，否则他也觉得自己脸上无光。有些人经常拿这类人没办法，肯定有办法！你让他上一堂课，他就为这堂课也得掏一点真东西出来，这有点不那么光明正大，但问题是你企业的资源凭什么被他所垄断呢？所以你搞“教”这个活动必须以企业内部的人为主。

第十，交场：社交的场。请大家一定要注意，我们一定要介入员工的社交场合。我在南海遇到的一个老板，搞了一个硬性的规定：下了班，不允许三个以上的老乡在一起喝酒，查出来要处罚。他是想介入他们的社交场合，因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。但我觉得这样的方式太笨拙了，你可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，搞一些读书会，这都是些非地缘性的组织。

总之，你让这些人不要完全以地域和血缘为纽带形成关系，以地域和血缘为关系，必然是帮派。总不至于在企业搞一个篮球队了最后形成一个篮球帮吧，篮球帮有什么伤大雅的呢？有什么关系呢？难道又会搞出一个乒乓球帮啊，不会的。如果一拨陕西人在一起，它就有可能成为陕西帮；四川人一起，它就可能成为四川帮；湖南人在一起，湖南帮。因为中国人特别注重地缘。

中国社会这么几千年来的组织结构是建立在地缘和血缘的基础之上的，中国人特别擅长在这两种纽带下形成帮派，你要把他切断怎么办？想办法形成一些新的非工作关系组织。社会心理学和组织行为学把它叫做非正式组织，一定要介入非正式组织，我们很多老板碰到很大的帮派只知道摇头。

我到一个企业发现，一个车间总共才70多人，竟然有60多人是一个村子里的。你说你还能管吗？一村子里的，这个人叫二叔，那个人叫小姨，这么叫下去，大家全扭在一起了。结果有一次品管员在他们车间挨打了，老板说怎么也得处理啊，后来没办法，都不敢报警，老板说算了算了，公司给他出点钱吧。你说你这样处理事情以后还怎么管啊？你要把这些地缘的人缘的纽带切断怎么办？得靠形成一些新的非正式组织。

第十一，职场。是指在员工正式的职业场所、工作场所中导入职业生涯规划，通过职业生涯规划，让每个人成为自己的主角，让未来成为他内心中关注的焦点。一个人内心中被未来主宰，他一定有自律精神，一个没有未来的人是不可能自律的。

西藏佛教徒虔诚到了能在一个地方自愿磕10万个响头的程度，他们为什么愿意这样啊？他们是为了来世，而不是为了有生之年的未来，他们想的未来更长远。佛家的轮回概念对宗教内部组织和管理起到非常大的作用。所以，请相信我一句话：人是否能管住现在是看他是否相信未来，他不相信未来，他不会管住现在。

一个人凭什么管住现在？有一顿吃一顿，有一天过一天，他才不想那么多呢。所以，我们搞三年、五年、十年的人生职业生涯规划，就是想让未来管住现在。

第十二，心场。心场就是思想、观念的直接碰撞。很多企业的高管都有自认非凡的背景以及自命不凡的经历，都认为自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正确的做法。往往彼此互不买账，一支独立作战能力很强的团队，结果成了一盘散沙。

如何调整他们的心态呢？我们在中山莎丽卫浴这个企业搞了几次中高层讨论会，主题都是：莎丽卫浴需要什么样的管理模式？让大家亮出自己的观点和做法。经过我们的点评，大家发现原来各自的模式和方法都有一定的条件和局限，外资企业、大企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源，不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工的实际，任何成功的模式都将在莎丽失效。因为莎丽目前要解决的核心问题是：失控！

于是，我们最后确定下来，根据行业特点、企业特点、人员特点，在欧博企业控制思想的指导下，摸索一条自己的管理之路，建立莎丽卫浴的管理控制体系。

我们每一场战役都有详细的计划、详细的实施。谁是主角？谁是导演？谁是策划？这玩意就象拍电影一样的，设计成一幕一幕的、一句一句的。这就是我们刚才讲的人际关系边缘化的消除。

讲到边缘化的人际关系的时候，大家明白了一个方向。什么方向呢？改善这种边缘化就在于你营造更多的人际关系场。为什么要营造这些场呢？这些场实际上是指一种氛围，通俗的说就像磁场一样的。这不是很具体的一个人物，而是一群。你只有营造多元化的人际关系场，才能造就多元化的人际关系中心，才能让更多的人成为主角。你的企业如果有一千人，这一千人轮番成了主角，你的企业肯定好管理。

我这些年坚持的是教育管理模式，后来我发现教育管理模式教来教去，有些人就是冥顽不化。后来我发现很简单，把人际关系调一调，他立马就变了，变的比你想象的还快。可以说有点像开车，你把钥匙一转，发动机“轰”的就响，你把油门一踩，汽车就往前冲。它有因果关系，它比教育式管理灵得多。

很多人为什么在广东成功而在内地没有成功呢？是人际关系变了。所以，人际关系的改变是我们能够改造人的一个动作，它的特点在于立竿见影。有的人脾气暴躁骂老婆，但他的领导一进来，就立马把话收住了，因为上下级人际关系介入了，人际关系改变了，原来是他和他老婆这种夫妻人际关系，领导来了，上下级人际关系介入了，立马就变了。所以，人际关系对人的行为和心情、精神的改变有一种立竿见影的效果，大家要相信这句话。