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如何通过实物流改善,实现现金效益倍增
新闻动态| 浏览量:2859| 2024-08-12 |

一、企业简介

XW公司成立于1994年,专注于生产制造各种中、高档卫浴洁具的零配件,是一家集研发、制造、服务为一体的卫浴产品OEM/ODM制造商。

 

二、变革背景

XW公司在订单管理方面,订单准交率为53.76%,客户需求难以满足;在计划管理方面,车间产能不清、欠料无人管控,异常频发,各车间计划达成率低;在库存管理方面,半成品库存金额为1628.2万元,其中车间在制品金额54.3万元,数据显示半成品库存积压严重;在现场管理方面,存在现场物料查找困难、物料标识混乱等情况。

 

三、改善思路

围绕“价值流”,以缩短交付周期为目标,提升现金效益为核心目的展开三大流的优化改善,实现“价值流”增长。

 

四、具体动作

(一)订单流建设

欧博老师梳理、确定订单流框架图,完善生产计划运作流程,进行销售预测,实施前推后拉,滚动排查。通过订单流建设,再造企业的生产计划运作流程,解决了过往盲目生产、打乱仗的问题,使订单整个运作过程有序化。

 

(二)实物流改善

通过价值流图分析,欧博老师发现抛光车间成了首要攻克的瓶颈。欧博老师进行物料标识管理、仓库整理整顿、5S管理活动、工序间物料交接管理等动作,使物料管理、工序交接得到规范,减少了抛光车间生产的等待时间以及产品的停顿时间。

接下来进行车间布局的优化改善。通过机加车间布局优化、清洗线布局优化、建立HS管件产品专线,XW公司加快了物料周转,缩短了生产周期。但生产过程中也存在一些瓶颈工序,导致生产效率不高,拉长了生产周期,接下来针对瓶颈工序也进行了一些改善,提升换模效率。

通过瓶颈工序的改善,XW公司提升了生产效率,加快了产品周转,但产品分选不良率高,出现返工、报废、重新生产的现象。生产周期拉长、物料周转慢、生产成本高,公司需要进行抛光产品质量改善,并进行动作固化。

 

五、变革数据

1.显威实物流2:如何通过实物流改善实现现金效益倍增_02(1).jpg

总结

这一个案例聚焦在哪里呢?第一,要动布局,因为布局是逃不过去的一个坎,这是要动的。第二个是质量,一个是抛光本身的质量,还有一个就是抛光之前。其实我们对于抛光之前的质量也提出了要求,特别是冲压件和机加件。如果前面冲压的质量不合格,机加的质量不合格,抛光是没办法来消除的。

对于布局的改善,在现有的条件下,我们能够做到的布局先做了再说。因为大布局是要很大投入的,车间要改,大装修一样地重新布局。我们还是中小工厂,所以我们追求的是小的投入,所以布局这方面力求在现有的条件下能做到的,我们就先做。所以我们只是做了机加到抛光、清洗这一段的改善。这就是这个案例后面的重点部分,核心还是围绕着流动性。