一、企业简介

XW公司成立于1994年，专注于生产制造各种中、高档卫浴洁具的零配件，是一家集研发、制造、服务为一体的卫浴产品OEM/ODM制造商。

二、变革背景

XW公司在订单管理方面，订单准交率为53.76%，客户需求难以满足；在计划管理方面，车间产能不清、欠料无人管控，异常频发，各车间计划达成率低；在库存管理方面，半成品库存金额为1628.2万元，其中车间在制品金额54.3万元，数据显示半成品库存积压严重；在现场管理方面，存在现场物料查找困难、物料标识混乱等情况。

三、改善思路

围绕“价值流”，以缩短交付周期为目标，提升现金效益为核心目的展开三大流的优化改善，实现“价值流”增长。

四、具体动作

（一）订单流建设

欧博老师梳理、确定订单流框架图，完善生产计划运作流程，进行销售预测，实施前推后拉，滚动排查。通过订单流建设，再造企业的生产计划运作流程，解决了过往盲目生产、打乱仗的问题，使订单整个运作过程有序化。

（二）实物流改善

通过价值流图分析，欧博老师发现抛光车间成了首要攻克的瓶颈。欧博老师进行物料标识管理、仓库整理整顿、5S管理活动、工序间物料交接管理等动作，使物料管理、工序交接得到规范，减少了抛光车间生产的等待时间以及产品的停顿时间。

接下来进行车间布局的优化改善。通过机加车间布局优化、清洗线布局优化、建立HS管件产品专线，XW公司加快了物料周转，缩短了生产周期。但生产过程中也存在一些瓶颈工序，导致生产效率不高，拉长了生产周期，接下来针对瓶颈工序也进行了一些改善，提升换模效率。

通过瓶颈工序的改善，XW公司提升了生产效率，加快了产品周转，但产品分选不良率高，出现返工、报废、重新生产的现象。生产周期拉长、物料周转慢、生产成本高，公司需要进行抛光产品质量改善，并进行动作固化。

五、变革数据

总结

这一个案例聚焦在哪里呢？第一，要动布局，因为布局是逃不过去的一个坎，这是要动的。第二个是质量，一个是抛光本身的质量，还有一个就是抛光之前。其实我们对于抛光之前的质量也提出了要求，特别是冲压件和机加件。如果前面冲压的质量不合格，机加的质量不合格，抛光是没办法来消除的。

对于布局的改善，在现有的条件下，我们能够做到的布局先做了再说。因为大布局是要很大投入的，车间要改，大装修一样地重新布局。我们还是中小工厂，所以我们追求的是小的投入，所以布局这方面力求在现有的条件下能做到的，我们就先做。所以我们只是做了机加到抛光、清洗这一段的改善。这就是这个案例后面的重点部分，核心还是围绕着流动性。