日计划要形成，我们要提前一个月、一周，提前一天，不断地反复地进行排查，才能够知道它们到底可不可行。做这么多工作的目的就是只为了得到一份切实可行的日计划。所以说到底，这是很笨很苦的一种做法。这就是欧博的管理精神。就是我们经常说的，做十件事解决一个问题，而不是做一件事解决十个问题。

不要投机取巧，我们做十件事把一个问题解决掉了已经很不错了。我有时候想，我们同时做几件事情实在是浪费时间，结果什么效果都没有，与其这样，还不如把做那几件事的时间拿来做一件事，做一件事，不成功也有个八九不离十。

我们的日计划，不要以为是拿着一张总的月计划表按日分到每一天就出来了，我们的日计划是滚出来的，天天滚动，最后做出来的计划基本上就没有问题了。所以，我们的日计划有个关键词：日滚动。

日滚动的意思就是每天排查，每天调整。

我们不要只是把日计划当成一个简单的任务下下去，我们要从头就开始不断地排查，确保给到车间的任务切实可行，这才叫真正的日计划。

第二点，计划要介入到每个工序、每个机台。计划一定要介入到每一个机台，介入不到机台，计划是没有意义的，因为中间一乱我们就搞不清楚了，就打乱仗。

管理一定要延伸到每一天，延伸到每个人。这就是我们日计划的一个基本模式。

然后我们再看看计划模式里的几个小动作。有句话叫：“两头卡，中间清。”两头卡就是我们要卡住开头和结尾，如开料和包装工序，我们要做明确的日计划。中间为什么不做明确的日计划呢?因为它夹在中间，前面流不流得下来影响它，后面急需什么影响它，所以中间以日清单计划为主，确保后工序的需求，这是我们结合实际情况对中间车间日计划做的一个调整。

我们每个星期还必须跟业务对单。如果我们想频率再高的话，每天可以对单。对完单以后，根据对单的情况再做包装日计划。对包装日计划进行物料排查的时候，就会查到前工序还有哪些物料没有做出来。这就是日清单计划的来源。

欧博的计划(PMC)模式可以说就是扎扎实实的地面部队的打法，是步步为营的打法，一个碉堡一个碉堡地攻克。它是围绕着日计划进行严防死守来展开的：还有哪些物料不到位?前工序做到哪里?采购的物料处在什么状况?这都要天天查。就像长江防线一样，要一段一段一天一天地查。如果有一段不查，正巧那段又不牢固，那么洪水一来，整个防线就功亏一篑。

我们的南兴林顾问去德国考察以后很兴奋地告诉我，他发现德国人的做法跟欧博的做法很吻合。我很高兴，我们的方法跟国际接轨了。但我们的人能不能跟国际接轨呢?我们知道这个世界上制造业做得好的有两个国家——日本和德国。“日本人和德国人有什么相通之处?” “日本人为什么可以把备料制做得那么好，为什么我们就做不好?” 我一直在思考这个问题，后来我终于弄明白了，原因很简单，我们是“活人”，他们是“死人”，他们追求的就是“死”。

我们看二战时的片子就知道，德国人打仗的时候端着枪埋着头往前冲，那个样子就是像僵尸一样，没感觉没感情的，不管前面有什么，反正就端着枪往前冲。日本人也是一样，打起仗来好像也很傻，拼刺刀的时候要把子弹卸下来，军官一声令下“拼刺刀”，他们就把子弹全卸了，在他们看来，拼刺刀就拼刺刀，他们就有这么“死”。

但是我们想明白了就会明白他们其实比我们聪明得多。因为，拼刺刀的时候不能用子弹，那么他们平时练刺刀的时候就会一心一意去练，因为他们只有刺刀可拼。练刺刀的时候他们是一心一意，拼刺刀的时候也是一心一意。我们练的时候三心二意，拼的时候又想着还有子弹可用，这样能拼赢吗?

其实做管理也是一样。我们老是以为自己脑袋灵光，可就是落在人家后面。所以，死板的力量是巨大的。不要太聪明了，太聪明的人做不好工厂管理。