2010年9月我接手了高第项目。高第卫浴有限公司是佛山一家生产中高档卫浴家具的生产企业。经过数十年的发展，虽然企业具备了一定的规模，但其内部的基础管理相当薄弱，我们欧博进驻高第公司时，它的订单准交率平均数据只有22.6%。

这个项目的第一期前三个月客户非常满意，可以说欧博给他们带来的东西比他们想象的还多。可是到了第四个月，这个老板一算账，就不高兴了，为什么?欧博把准交率从百分之二十几提升到百分之七十几后上不去了。这个老板认为按照原来的势头，接下来的准交率应该是80%、90%，结果发现到了70%打住了，他就不高兴了。

要是一般的顾问公司，人家就会说：我已经给你提高50%了，产量方面都有提升，你凭什么还有意见呢?有很多顾问公司就是这样干的，客户要是有话说，他一锤子就给挡回去。但欧博不这样干，我们想的是为什么准交率到了70%就停住了。我们不把它当一个挣钱不挣钱的事情看，而把它当一个问题对待。为什么停住是有原因的，最后我们和企业一起认真查找原因。

当时欧博驻厂老师和企业方讨论，都认为是企业原有的ERP软件的问题，因为企业原有的ERP不适合高第的生产模式，企业方高管和我们驻厂项目组老师都一致认为软件问题不突破是没有办法再提升业绩的，于是企业方派人四处考察，试图在软件方面找到解决办法。

但我不这样看，我的工作习惯是：遇到问题首先在细化和频率上下功夫!

我去到企业现场很快了解到一个细节：高第的生产系统和业务系统分在两个地方，一个在高明，一个在佛山，业务部一个月才给生产这边丢一个出货计划过来，至于每周要出什么，每天要出什么，并没有详细的对单。这样会直接造成生产的盲目性：急着要的可能后做，做出来的又可能不急着要;并且还可能产生客户需求变动而工厂却不知情，导致订单不准交的情况发生。

所以我到高第做的第一件事就是要求业务部门必须给出周出货计划，因为我认为现在的问题主要就是业务和生产的沟通太不频繁所至，两个部门离得那么远，又不互相走动，一个月丢一个东西过来，能确保出货吗?欧博的管理理念就是频繁，我认为不频繁是很难做好事情的。于是我要求，第一，业务部每个星期必须给生产部一个周出货计划;每天还要沟通一次，哪怕是电话沟通也行;每个星期要过来开一次产销协调会。

工厂这边以前做生产计划是三天滚动，现在我要求他们做七天滚动，多滚动四次，就是今天做明天到第七天的计划，明天又做未来七天的计划，以确保每天要出的货在出之前被排查过七次。

遇到问题时我们不要轻易另起炉灶，很多搞管理的人一遇到问题就另起炉灶。我最早做咨询这一行的时候遇到过这样一个项目：我一推备料制，那个老总就说不要推，他说你来之前的一个月我推过了，失败了。我说我照样推，但我的推法跟你不同，最后的结果让那个老总很满意。

动不动就另起炉灶往往不是解决问题的方法。增加排查的次数，增加滚动的次数，就这么简单!就像我们烧水烧到90度，等了很久还不开的时候，我们要不要把火撤了换一个灶去烧?不需要!我们只需增加柴火，温度一高，水就烧开了。

我让高第的生产计划一滚滚七天，任何一天的计划执行之前都查七次，就是在频率上做文章。不过当时他们没有马上按我的要求做，还是拖了一、两个星期，最后在我们一再要求下，他们认真去做了，最终取得了令企业老板非常满意的效果。

所以，做管理要有理念，不要仅仅有方法。理念就是信念，就是对一些简简单单的常识性的东西要坚定不移。比如深入现场看细节，增加频次不放弃，这都属于常识，但管用。

(选自曾伟教授2011年4月4日课程内容)