以下四个欧博项目案例说的是如何打好提前量、如何频繁排查来做好生产管理的例子。

第一个案例是美居师项目通过多重排查下准生产计划的例子。他们为了得到一个准确有效的生产日计划，推行了多重排查的计划模式。

我经常说：计划是查出来的，不是算出来的。很多人以为做计划就是要能掐会算，以为计划不准是因为没算准，算不准就上ERP(计划软件)：人算不出来，电脑还算不出来吗?结果上了ERP也没算准。

其实很多企业上ERP就是没事找事做。上ERP是要基础的，没有基础，企业运作没有基本的稳定性，上ERP是很难成功的。我在2003年做过用友软件公司的顾问，所以我很清楚ERP需要什么条件才能解决问题。现阶段，生产运作相对稳定的企业，没有几十万也是上不了真正的ERP的。我们这些异常频发的中小企业，想上个几千块钱的ERP来解决我们的生产计划问题，根本没用。其实现在大家用的ERP顶多只是MRP(物料计划软件)而已。

非稳定态企业的生产计划是人脑算不出来、电脑算不出来、ERP也算不出来的。因为企业的生产过程异常太多，太不稳定了。面对生产过程的不稳定性，只有排查，而且是层层排查，才能把异常情况排除掉。

美居师案例为了把一个日计划做准，月计划、周计划都做了多重排查，月计划用8天时间反复排查物料情况，周计划用三到四天时间排查，最后是日计划持续排查。

为了杜绝异常，我们只有大打提前量。否则生产过程异常百出，就会降低工作效率。举个简单的例子，假如我们做1000个东西，我们是做完1000个东西后再交到下工序的流动速度快，还是做100个就先交100个的流动速度快?肯定是做100个先交到下工序快，这样下工序就可以做了，那么接下来本工序做900个东西的时候，下工序就可以同时做那100个先交下去的产品了，这叫并行作业。所以，提前排查是利用了工业工程里的并行作业的原理，工人做现在的东西，我们就提前排查后面的东西，这样管理人员的工作和工人的工作恰好平行作业，这种平行作业就能缩短周期。

生产管理首先要大打提前量。其次排查的频次要高，比如提前一个月排查，但不能只排查一次，因为排查完了又会有异常出来，所以还得进行周排查，直至日滚动排查。

所以，打提前量，增加排查频次，才能做到快速反应市场。

第二个案例是阳光制锁项目通过多重报欠提高采购准交率。这里的多重是五重，从物控员、采购文员、采购员、仓库、车间主管五个方面报欠。报欠就是排查欠料。抓物料首先要从抓欠料开始，欠哪个工序的，欠多少，都要搞清楚。欠料不仅是指外购，还包括自制件。

报欠除了查采购的物料，还要查到前工序的欠料。前工序按是时间表走的，如果我们把前工序的欠料不断地查出来，我们就一定能够拉动前工序的生产，这是欧博前推后拉的生管方法。报欠出来以后，要是物料还回不来，这时我们的横向控制就要发挥作用了。

第三个案例，是三雄照明项目如何把管理延伸的案例。三雄的规模比较大，年产值有十几个亿。三雄公司的外协中心占的比重比较大，他们做市场、做品牌做得很好，直接就有人帮他们做OEM。这个OEM很难管，我们把单下达之后，供应商什么时候能交货，我们根本不知道。

所以，我们采取管理延伸的方法，把管理延伸到供应商那边去，把供应商当成我们的车间来管理，给他们下月计划、周计划、日计划，再让他们把排产计划做出来给我们审，最后我们还派人到他们那里驻厂跟进检查。

这种把供应商的生产计划和本企业物料的采购计划完全融合在一起的做法，就是把管理延伸。对此，三雄的老板很高兴，他花了一个项目的钱相当于做了5～6个项目，因为他的供应商也跟着得到了改善，这样他企业的生产管理就顺畅了。

第四个案例，是宏泽电器项目通过多重排查提高产品质量的案例。我们不要把质量问题动不动当成技术问题或设备问题，很多质量问题，是可以运用多重排查的方法来解决的。

宏泽电器的品质问题搞得大家焦头烂额，老板也非常头痛，企业的管理人员都表示没有办法。后来我们欧博策划部经理，亲自去企业设计了上线前后的品质五重排查机制：重点是同类产品在以往生产过程中，出现过的品质历史问题的排查，以及上线前的多重试装等。通过这种层层把关，品质合格率立马提升，异常工时大幅下降。其实达到这样的效果很简单：提前，就能找到对策。

所以，我们解决问题就靠打提前量，反复进行多重排查。管理就是如此简单。