（原标题：确保企业快速出货的四个力（一）觉知力）

很多企业为什么做不到敏捷生产、快速反应?

我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部希望快速出货，因为他们等着拿提成;生产部希望快速出货，因为他们等着拿奖金;老板也希望快速出货，因为他急着赚钱。

既然人人都想快，为什么快不起来呢?就是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会是产品大批量返工，一会是供应商的物料还没排产，一会是车间里走了十几个同村的人，一会又是设备坏了……

对于这么多随时可能出现的异常，任何思考都是无能为力的，这叫人算不如天算。唯一的办法就是随时随地保持觉知，快速发现问题、立马解决问题。

觉知问题比解决问题更重要：如果缺乏觉知，问题就会累积，到了最后要解决的时候，我们往往无能为力。所以，觉知问题才是杜绝问题的关键。

很多时候，我们看到老板怒眼圆睁，青筋爆裂，员工们却泰然处之：业务部说单早就下了，计划部说早就安排计划了，生产部说天天到仓库领不到料;仓库说采购没回来，采购说一天催供应商N次。大家都说不是自己的责任，老板又不知道他们哪句是真哪句是假，最后只能无言。不去觉知问题，就肯定出现问题。

很多企业不能做到敏捷生产、快速反应，很大程度上是由于自己的迟钝所造成，而不是客户的原因，迟钝又是因为不知情所致。所以，我们有必要给订单装上GPS：比如订单下达之后，今天走到哪一步、明天走到哪一步，要一步一步地搜索，就像卫星定位搜索一样，一下就能搜索到这个订单在哪里、材料在哪里，一发现有问题，我们就能提前解决。

欧博敏捷生产的“GPS”由三个部件构成：

第一个是日计划。有的企业以为欧博搞日计划是为了压任务。我们早期推行日计划的时候，有个项目组长就质疑：异常太多，即使搞了也完成不了。我说，把日计划理解成一个压任务的计划就错了。日计划首先是一个觉知手段，是一个放大镜、望远镜。但这个组长对日计划还是心存疑虑，在我的坚决要求下，他不得不执行。

刚推日计划的时候就发生了一件事：当时，那家企业的正常产能是一天2000件，结果有一天只做了200件。我一听就说：这是好事啊。那个组长说：2000掉到200，还是好事?我说：我们可以从这个问题着手，查清楚问题的所在。

于是他们顺藤摸瓜严查下去，发现是某个工序卡住了。其实这个问题并不是在推行日计划后才发现的，企业的人早就知道，但不知道严重到什么程度。从2000一下子变成200，老板和大家都意识到了问题的严重性，都意识到瓶颈损失的产能是整个工艺流程总的产能、是整个厂的产能。瓶颈卡的不是一个地方，前面堵，后面就停，这是必然的。面对巨大的产能损失，老板下了决心，于是第二个星期大家就全力以赴做瓶颈攻关，瓶颈解决以后，总产量迅速提升上来。

日计划为什么有用?因为日计划能发现异常，能把异常量化地反应出来。

有了日计划，我们就能通过与每天正常产能的比较，发现哪些地方慢了、堵了、问题有多严重。没有日计划，我们就不知道生产节奏的快慢，就误以为一切正常。日计划就等于每天拿放大镜照一照，看我们的生产有没有问题。发现问题后顺藤摸瓜，特别是找到前工序的问题，这就等于是给企业安了一个望远镜。

此外，日计划要下达到班组、机台、个人。也就是说，日计划在时间单位上要以天为单位做管理，在空间单位上要以人为单位做管理。

日计划可以说是欧博的灵魂，没有日计划就没有欧博。

第二个是日备料。日备料和日计划是对应的，日计划针对的是生管，日备料针对的是物料，即每天对物料进行管控。欧博的日备料不仅是备物料，它包括备一切的生产资料：如设备、图纸、人员、资料等等。我们的亿诺项目，通过备模，把换模的时间从90分钟减少到了45分钟，减少了一半的时间，效率大幅度提高。

备料是为生产做准备的，没有备料，生产过程中就会有这样那样的问题，把时间和效率都消耗了，我们怎能在生产中做到快速反应?

我们欧博的备料制可以说由以下三部曲构成：

大备料：订单接到以后，在进行订单评审时就要开始备料，订单评审后形成交期分解，确定各部门的时间节点以及主计划，再进行物料的全面排查。

大备料之后还有中备料：也就是周备料、周排查。每周的计划形成后，就马上排查所有的物料，然后根据实际状况作出调整，调整后再下达计划，这样的计划才是可执行的计划。

中备料、中排查后，还要做小备料、小排查，包括日滚动排查、三天滚动排查或者五天滚动排查。滚动排查的天数可以根据企业的实际情况来定，但滚动排查的思想非常重要。

我们如果能够做到大备料、中备料(周备料)、小备料(日滚动排查)，物料就不可能有异常，我们就能在生产上快速反应了。

第三个是日协调。有些问题是日计划、日备料都查不出来的，那就面对面地问，当面对单。比如：装配车间、组装车间每个星期跟业务对一次单，对完后要签字。如果不与业务部对单，很难掌握客户的情况，更难追究业务部门的责任。

对单包括车间跟车间对，工序跟工序对，物控跟采购对，采购跟供应商对。

订单跟踪最简单的动作是对单、设置看板、控制交接单及日报表(以车间为单位)、召开协调会。日协调动作如果没有这些东西相配套，往往是蒙人的，大家都在讲假话，我们就无法觉知到真实状况。

日计划、日备料、日协调都是对生产状况的觉知，它们是生管组合拳的前三个单元。企业首先要将这三个动作做起来，这样就能知道订单卡在哪里，我们就能马上对着问题进行处理，最终就能顺利而快速地出货。

总之，觉知问题比解决问题重要，这是做到快速反应的关键。