欧博所做的一切，归根结底就是为了解决企业如何快速地反应市场的问题。我们的三九控制法、生管组合拳、滚动排查、前推后拉都是为了解决快速反应这个问题的。快速反应其实就是敏捷生产。

快速反应说起来容易做起来难。怎样快速?我们看到很多企业的人做起事来都是火急火燎的，一个个行如风，甚至连停下来说话的时间也没有。这样算不算快?只能说，这叫瞎忙，不叫快，忙得不可开交，可货还是没有出来，问题还是没有解决。

快速反应不是瞎忙，不是瞎快，不是一天到晚累死自己。我最反对的就是打疲劳战术，我认为没有效率的工作就是害人害己，既耽误了别人的时间，也牺牲了自己的时间。

那么，怎样才能真正地做到快速反应、敏捷生产?这是有学问的，这也应该成为我们生产管理者的核心话题。

我们首先要搞清楚快速反应在生产管理中的必要性。现在很多企业面临的问题是订单的小批量、多批次。例如：做灯具的，有的客户下的订单只有一盏小灯。有的客户下了一批订单，但把订单一分解开来，同款式、型号、规格的产品可能只有两三个，这样的单你接不接?即使批次多，每批款式的高矮胖瘦都不一样，你也必须接。因为你这次不做，下次他们就不跟你打交道了。在竞争日趋激烈的今天，你别无选择。

我们毕竟不是像美的、海尔那样的大企业，一个单几十万件，一上线10天都不用换线，我们中小企业无法做到大批量、规模化地生产。我们上有正规军(大的品牌企业)，下有武工队(小的手工作坊)，我们不上不下地在夹缝中求生存，没有市场的主导权与话语权，处境很为难。所以，我们就只能有单就接，哪怕是一把椅子的订单也要接。

其实，即使是海尔、美的这样的大企业，也做小批量的产品，甚至还做一些个性化的产品，因为只有这样，他们才能够永远立于不败之地。

我到日本考察的时候，就发现丰田的生产线已经做到了个性化，生产线上的车是五花八门的杂牌军，前一台车和后一台车的规格、型号、颜色都不相同。丰田企业比美的企业大多了，这样大的企业也不只是做大单(不是一个单下去一个款式几万台)，对个性化的散单也不得不做，按客户要求，有可能前一台车是红色的，后一台车是黄色的;前一台款式是这样的，后一台款式是那样的。

所以，我们不要幻想着某一天自己的企业变大了，然后就批量化、规模化生产，以为这样就好做了。这只是一个梦。因为跟零散订单打交道是今后工厂制造业的发展趋势，而这样的订单往往要求加急加快。

前些年我在一个企业看到一张任务单，上面画了个爆炸图，注了三个“急”字，这样能解决问题吗?如果每个单都是急单的话，就无所谓“加急”订单了。企业把平常当成异常，把异常又当成平常，就已经陷入六道轮回了。

订单多批次、小批量以及急单、散单的现状，决定了中小企业一定要学会快速反应、敏捷生产。现在乃至将来，企业如何面对急单、插单、散单，以及客户的各种要求?我们必须拿出应对方式。

我们的应对方式就是我们的敏捷生产模式。我们的三九控制法、生管六大组合拳、滚动排查、前推后拉，都是为了达到敏捷生产目的而提出来的方法和手段。

敏捷生产源于上个世纪80年代末、90年代初，因制造业的现状已经对美国的国家安全构成了威胁，美国国防部耗资500万美元做了一份企业调查报告——《21世纪企业发展报告》，他们预估未来制造业的总体趋势将是多批次、小批量，所以，他们提出如何实现敏捷生产将是制造业发展的主要方向。他们联合了多家大型企业来解决这个生产模式的问题，已经找到了解决方案。

敏捷生产是近期才引进我国的，还停留在理论研究上，没有人真正地去进行实证性的研究。我们欧博历时近10年时间，耗资上亿元，上万名管理人员参与，在实现敏捷生产上已经对300多家企业进行了实践性研究，而且取得了阶段性的成果。这个成果就是欧博的生管组合拳、三九控制法、滚动排查、前推后拉模式。

欧博用这套模式为很多企业做管理变革，解决了企业的核心问题，如尾数、欠料、准交率、效率等，我们的滚动排查和生管组合拳就是针对生产管理的快速反应，就是破除企业迟钝的管理。我们生管组合拳里面的六个动作就是敏捷生产简单有效的动作。

通过不断地研究、研发，欧博敏捷生产模式经过三个阶段的发展已经基本成型，而且历经100多个项目的实践，证明了这套模式的有效性。