同样的管理动作，效果可能大相径庭，差别不在于动作的形式，而在于管理的风格、精神和灵魂。欧博认为，管理的灵魂就是觉知。可能有些朋友要理解欧博会有困难：动作不起眼，效果却很明显。有的人就觉得奇怪：我搞了那么多五花八门的动作，为什么都没有用？你的那些动作我都还看不上眼，没想到你三搞两搞效果就出来了，这里面有什么奥秘？

我们欧博的老师就像高级厨师。我们一般人会认为，厨师做菜好吃是因为他用的佐料多，真正的厨师会告诉你，什么都不加，菜就好吃。为什么？因为菜本身就有很多味道。一只鸡本来就有很鲜美的味道，你加这个作料，加那个作料，这个鸡反而就难吃了。所以要保持鸡的原汁原味，只要把鸡清炖出来，这样的鸡汤就特别好喝，最重要的是掌握好火候、水分，就能把一只普普通通的鸡做出鲜美的味道。否则加佐料吃起来不是鸡的味道，而是佐料的味道了。

我们有个项目是TM集团，它有10个亿的规模，是中国门业的老大。它的PMC经理做了十几年了，相当的有经验。我们欧博的陈老师刚去的时候，他还瞧不上。但几个回合下来，面对欧博带来的业绩，那个PMC经理很感慨。他说：“没想到欧博的动作很简单，但这么有效果。很多动作我们也知道、也会做，但绝对做不出这样的效果来。比如，物料对单会和工序对单会这两个会议也没什么特别的，但却产生了很大的效果，真没想到！”

其实这两个会真没什么特别，很多企业应该都有这样的会。但如果我问你，开了这个会以后，你能搞得清每个订单的每个产品的每个部件在哪一个车间、哪道工序做吗？以及什么时候能够交给下工序？它们到达组装车间的时候能够配套吗？它们流到包装车间的时间能够满足出货要求吗？如果不能满足出货要求，你有什么解决办法吗？这些解决办法你敢保证一定有效吗？

估计这些问题很多人开了会还是答不出来的。开会只是走了个形式，这才是问题所在。

什么问题？觉知力很差，整个企业的觉知力很差。觉知就是要搞清楚我们目前所做的事情，搞清楚它的真实状况。

怎样搞清楚它的真实状况呢？这句话讲起来容易，做起来很不容易。很多人好像知道我们在做什么，比如知道我们做的是什么产品，甚至是什么产品的什么部件。但是这个产品是哪个订单的？是哪个客户的？什么时候要做出来？什么时候交给下工序？什么时候装配？什么时候打包？一放到整体的状况下我们就不清楚了。不懂得一件事情在整体背景下的状况，这就是糊涂。

跟大家讲一个故事。有一个人问建筑工地的一个工人：你在做什么？那个工人说，我在砌墙啊。他的确是在砌墙，一块一块砖在砌着墙。又问第二个建筑工人：你在干吗？第二个工人说，我在砌房子啊。他的确是在砌房子，他一块一块砖在砌。再问第三个人：你在干什么？第三个工人说，我在砌教堂。朋友们，他们三个人的工作态度是一样的吗？他们做的是同一件事情，他们的回答也全部正确，但他们做事的心态是不一样的。这就是答案，把一件事情放到整体的背景下去觉知，第三个工人是非常优秀的，他一定会把活干得很好，因为他知道自己在砌教堂，他觉得自己在做一件很神圣的事情。如果只当成是砌砖墙的话，多砌一点少砌一点有什么关系，又死不了人的。所以，中国才有那么多的豆腐渣工程，因为很多人都觉得自己在砌墙。

所以，搞清一件事情在整体背景下的状况，这才叫觉知。这样做起来我们才知道：急着要的，快一点做；不急着要的，放后一点做。尾数要立马处理，生产异常要马上解决。尾数和生产异常对订单准交率的影响都非常的大：一百个做出来，一千个做出来，只要有一个没做出来，整张单的货就没法出。如果做出口，你就没法装船。所以觉知很重要。

我们的华文项目，在人力资源这一块做得很细。新工人刚进来，他的熟练程度很低，拿不到正常的工资，心态不稳定怎么办？你要告诉他，要熬多久才能达到正常的熟练程度。再告诉他，还有哪些措施帮助他快速提升业绩。这样他才能稳定下来。华文项目有的新员工昨天做了2500多，今天就做到了3200，一天冲了700，为什么？这是老手帮新手带来的效果。所以，新工人知道有人帮他，就有信心。再怎么样，他也要熬一熬的了。熬一个星期就业绩上来了，他干不干？他当然干了。这就是觉知新员工的心态。

在我们欧博，新来的老师工资都不高，为了鼓励他们，我会把老师们的工资表打出来（我不像有些企业把工资表藏着），我经常从那些工资排在前面一二十位的老师中点一两个人出来做榜样，告诉新老师：三年以后，你们的工资可以翻十倍。愿不愿意翻十倍，就看你们的了。这样新老师就竖起信心了。所以，要有榜样，不要空谈。事实胜于雄辩。这就是欧博管人的方法：让员工觉知自己的未来。

所以，觉知是欧博管理的灵魂。