一、人力成本控制的指导思想

（一）人力成本控制的误区——一味压缩

人力成本却不能简单地用一个“压”字，因为人是各种生产要素中最为活跃的一个。

他既能成为负担，也能创造财富，既能制造问题，也能解决问题。

所以人力成本的控制应该有一种全新的思路，那就是：涨！不是涨成本，而是涨业绩，通过对业绩的提升，来消化成本。

在人身上进行投入，毫无疑问产生了成本，但这种成本的降低，绝对不是通过压缩投入而实现的，而应该通过扩大产出来实现，因为人是一个动态的、活跃的因素，同样的投入可以产生极为不同的产出。

投入一定的情况下，产出越高，成本就越低，这应该成为人力成本控制的思路。但很多企业在人力成本控制上最原始的想法总是试图直接地压缩投入。

（二）把每个人的成本都消化在自己的业绩中——人人成为老板

如何通过涨业绩来降成本呢？

其中的关键就是进行业绩考核，给每个人确定明确的业绩目标，而后对其进行评估，让每个人的成本都消化在自己的目标内，让每个人都成为一个经营单位，他的工资成本，他所使用的物料成本，他生产所必需的条件：设备、场地、水电、管理人员等都作为企业对他的投入，或者说作为他自己工作的投资。

然后，他必须创造的业绩里头就包含了两部分：一部分消化这些投资，另一部分就是他创造的利润。利润应该由他和企业分享，一部分作为他的个人奖金。

对上述关系进行明确地量化，通过数据来表达，就是绩效考核。

当然，也有一种更为简单地把奖金和工资，把业绩和收入直接捆绑起来刺激业绩的做法。

二、人力成本控制的一种模式

（一）工资总额与销售收入保持相对固定的比例

1.相对固定能增强员工收入的透明度和掌控感。

2.个人工资的差异主要与岗位差异有关。

3. 集体计件与单个计件的比较。

4.班组长对员工工资的调剂。

（二）个人收入如何更好地与个人业绩挂钩

1. 工资方案与奖励方案的区别。

2. 绩效考核何时做最合适。

三、实践效果——员工收入大幅度提升，工厂业绩月月刷新

由于采取了工资总额与销售收入保持固定比例的做法，员工的积极性空前高涨，随着产量的上升，很多员工的收入都大幅提高，一时间，在整个珠三角的企业都面临劳动力短缺、招工困难的情况下，张老板的工厂门前却门庭若市。

四、人力成本控制与物料成本控制的比较

对人力成本的控制，我们采取了涨业绩，降成本的思路。

那么物料成本为什么只能采取直接“压”的思路呢？能不能也靠量的增长来摊低成本呢？

理论上来讲产量上升，总成本也好，材料成本也好都应该摊薄，但实际上很多工厂都经历了一个初期产量上升，成本占收入的比例下降，但随着产量的继续上升，成本占收入的比例不仅没有继续下降，反而开始上升，最后，产量不断升高，成本上升的速度超过产量上升的速度，企业的利润率开始随产量的上升面下降，企业最终将走到一个点，就是不敢再冲产量，因为做得多亏得多。

这种真实的情景说明什么呢？

说明产量对成本的作用是两方面的，一方面大批量生产带来了规模效应，材料采购价格下降，劳动效率上升等这些都是有利于成本降低的因素，最直接的降低因素是更大的产量可以直接摊薄设备、厂房这些固定成本，让总成本占收入的比例下降。

但产量上升的同时又带来了管理的难度增加，企业各环节之间衔接的成本大增，以及企业犯错误的机会和频率大增，这些都是成本。

以物料为例，订单越多，量越大，应付采购不及时和不合格所必需准备的材料库存的量就越大，车间要保证按时生产，所必须准备的半成品的量就越多，这些应付危机所必需的成本增长的速度经常会高过订单增加的速度，否则就难以应付客户的催货。

于是产量上升带来的对成本的压低，被产量上升所带来的对成本的拉动所淹没。

两股力共同作用的结果是：输多赢少，成本被产量往上拉动。

所以企图依靠产量提升自然带来成本摊低的做法是行不通的，对物料成本，必须像防洪水一样：严防死守！