日计划的好处很多，那么究竟怎么实施呢？

二、日计划制订与实施的五重控制

（一）日计划的定义和目的

1.日计划定义

简单地说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。

2.日计划的目的

（1）将可以控制的生产进度单位划小为天，强调有效性、可执行性。

（2）通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

日计划的目的是为了欧博所说的“单位划小，控制更好”，把控制的单位以日来衡量。

实际上在很多优秀的企业中，他们的控制单位甚至可以划分到小时。但是在我们这些中小企业中，如果能够把控制的单位完全实施到日，我们的管理就已经有了很大幅度的提升。

把控制的生产单位划小，强调的是有效性和可执行性。通过有效的日计划的达成，最终达成主计划。日计划是为了有效地提升我们的产能和效率，并不是为了推日计划而推日计划。

（二）日计划制订的前提条件

1.主计划、周计划已确定

日计划制订的前提条件是主计划和周计划这些纲领性的东西。如果连主计划、周计划都没有，一个月你要做什么、一周你要做什么，你都不清楚，你就无从来谈日计划如何有效地制订和实施。

2.物料上线前准备工作的确定、完成

要结合我们上面说的物料上线前的五重控制，物料上线前准备工作已经是确定和完成的，这样的日计划作起来才具有可执行性。

3.异常已经解决

我们的异常已经杜绝和解决，才能够满足我们的排产。

（三）日计划制订控制

（1）主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）——账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查——实物确定。

主计划中已完成备料的产品筛选，这是一个操作性的动作。我们很多人还只是单纯依照客户交期的先后顺序来排定我们的日计划。

我不能说这个方法是错误的，但是，它是否具有实操性，大家在实际的操作过程中应该知道。

日计划的制订，最核心的东西是我们的物料异常和技术异常是否已经解决。那么在这个主计划或者周计划中，对物料的跟踪和筛选是非常重要的。

以客户的交期先后来作为一个排产的依据，这没有错，但是要让这个计划可执行，你就必须对它物料的状况和异常处理的状况了然于胸，也就是要看我们的主计划或者我们的周计划上面的每一款订单，它的物料的情况是否一清二楚，把那些物料已经齐备的产品筛选出来，这样才能保证你的物料的供应是没有问题的。

计划排产我认为主要还是物料的排查，就是物料的状况是不是已经确定了。当然也有其他各方面的，比如品质异常、技术异常等，但是核心还是要落在我们的物料是否到位上。

（2）根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定）

在前期，计划部刚刚成立之初，单纯地依靠PMC的计划员或者主管来将日计划分配到每个车间、机台是不现实的。那怎么办？

把有物料的东西告诉我们的车间主管，跟他们一起来排，一起来制订哪一个机台应该做什么、排多少。把这些东西记录下来，然后整理出来。因为这个计划是大家一起制订的，所以在执行当中就不存在不可执行性。

所以，前期需要我们跟生产部门共同商议，这是PMC经验积累的过程。只有通过这个过程，在下次排计划的过程中才能全盘地掌握生产计划如何有效地制订。

（3）工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控开料，后控包装）

比如说工序比较长的产品有10道甚至20道工序，那么PMC刚刚成立之初不具备实力和能力把每一个环节的日计划都做到天衣无缝，怎么办？

在我们没有能力对各个工序都搞日计划的情况下，要懂得退而求其次，对最前和最后的两个工序搞日计划。控制这个产品的一头一尾两个工序。

头就是开料这个环节，你开料的时候不能够让它随心所欲，开什么料你要控制；再有一个是最终的出货计划要确定。这就是工序长的计划的确定：控头和控尾。

（四）日计划的确认控制

1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务

日计划作好了，那么它是不是闭门造车作好的呢？这很难讲，所以，我们必须有一个确认的过程。

我们一直比较推崇的一个方法就是日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。日计划为什么要进行一个简单的评审呢？只有通过这个简单的评审才能把这个计划的可执行性更加提高一步。

这个动作很小，但是很有必要。通过评审，表示我们大家都认同和接受，并且再一次明确了我们的重点，也同时告诉他们，我们的物料状况如何、哪里是需要注意的、哪里是需要重视的。

我们最常用的方法就是在生产协调会上用短短的三分钟时间把计划发给大家，让大家看看有没有问题。如果没有问题，当场下达任务派发给各个车间主管，大家就按照这个计划一一来实施。

2.与生产部门现场确认

如果没有办法在生产协调会上确认，那么我们的计划员应该到车间去，跟我们的车间主管约定一个时间，提前确定有没有问题、困难在哪里，告诉他们“我们有什么能帮到你”“我们为什么这样排”，问问“这样排可不可以”，大家作一个简单的沟通，这样计控部和生产部的互动就有了，大家的目标更加一致了。所以，确认这个动作虽小，但是很关键。

（五）日计划的下达控制

1.日计划应下达到生产部最小管理岗位

日计划应下达到生产部最小管理岗位，如果你下达到员工当然最好。我们现在推行的是派工单的形式，为什么要把这个计划下达到最小管理单位，例如班长组长，也是我们欧博控制的原理——单位划小，控制更好。

很多时候车间只有主管知道生产日计划，或者只有主任知道要做什么，下面的班组长不知道，更别说员工了。

那么，他们因为不知道，所以他们的工作就盲目，因为不知道我们的任务是多少，不知道今天的节拍是应该快还是应该慢，也不知道什么时候能做得完，也不知道能做多少，因为你没有告诉他，他们就没有办法发挥他们的管理功能。所以我认为我们应该把日计划下达到生产部最小管理单位。

2.机台的日计划最好以派工单的形式明确

机台很多，但是每一台机每天要做多少？接下来几天要做什么？可以靠车间主管而不是PMC以派工单的形式下发，这就下发到了员工甚至机台上面了。那么大家的任务就明确了，他们的日计划也清晰了，执行起来他们也会自己作出检查。

3.组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通过看板明确

我们每天都在开早会，但是我们开早会是不是车间主管跟他们明确要求了他们的日计划，每条线的任务是什么样的、做多少，这个清不清楚，希望通过早会这个形式向下传达。

另外，我们每个组装线前面都有个看板，你没有办法一个个地告诉员工，那么把它写在白板上，白纸黑字，明明白白地写在上面，所有人都知道今天要干什么。

（六）日计划执行过程控制

1.PMC部每两小时对现场的生产进度进行控制

不管是组装还是五金，PMC下现场是一个很重要的过程。PMC不能每天只是在那里死板地等待第二天的日报表才知道我们日计划的达成情况如何，实际上已经没有意义，没有做完的你也没有办法把时间弥补回来。

那么怎么办呢？就要多去现场。拿着你的计划去现场了解一下，看看车间的看板，看看各个重要工序的进度如何、有没有异常，异常有没有及时上报、异常有没有人在处理。

因为计控部本身就是起着组织、协调和控制作用的关键部门，那么，你都没有去车间巡查，你也不能及时地对发生的问题进行处理，这个生产计划怎么能够有效地达成呢？

2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责

计划既然是大家一起制订的，那么必须要有一个规矩，就是计划的达成要有一个问责。对自己承诺的，我们不能够没有做到就一放而过。如果是一放而过，那么你的日计划，甚至你后续的事情都将会堆积得越来越多。这就是责任的追究。

（七）日计划执行结果控制

日计划作了，也执行了，但是这个结果我们必须有一个评判，也要对结果进行一个控制。这里我讲的结果控制主要是考核的控制，我们怎么样来考核呢？

1.稽核中心对日计划的达成结果进行问责

我只对你有没有完成进行问责，至于你是什么原因没有完成的，不关我事，那是你的事。你只能问责你的上工序和下工序。

2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责（横向控制）

如果是其他部门造成日计划未完成的，那么生产部门对影响它造成日计划未完成的部门和责任人进行问责，这是横向制约。否则日计划不完成的理由就太多了。

你影响了我，稽核中心对我问责了，那么我就应该对你问责。横向控制就由此在我们的制造系统有效地开展起来。

3.PMC通过生产达成对相关部门进行考核

PMC拥有对制造系统所有部门主管及这些部门考核的部分权力。