约束出效率——流程式管理

我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，在高速公路上开车就很爽。其实在高度公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。

我们要约束的是什么——一个成功案例的启示

有人做事，没人管事。自己想怎么做就怎么做，这就是多数企业的管理现状。

为什么我们那么多管理者在企业里天天解决问题，可问题并没有减少？为什么我们那么多人听了那么多课，却没有把问题解决掉？因为我们没有抓住要害。

经常喜欢看书的朋友有一个体会，那就是一本书归根结底就那么几句话，你把这几句话看懂了，这本书你就懂了。你看电影，留在你脑袋中的印象，归根结底就是一个情节，或者说就是一个主题，你感动了，两个小时你就没有白去。

企业管理问题的要害在哪里？关键的问题也许就是几个字，也许就是一句话，你抓住这几个字，或者抓住这句话，可能就把所有的问题找到一个通解。通解就是不同问题的共同答案。

那么，企业管理问题要害是什么？控制！我们的目标就是控制，将失控的局面控制住。“控制”是很关键的一个字眼。

难道管理就那么简单吗？我们认为至少很多中小企业现在是这个问题。它们现在不是学精益生产的时候，现在不是上ERP的时候，甚至现在搞ISO都没有用。为什么？因为，年产值一、二千万到二、三个亿的企业，核心的问题就是失控！一句话：我们的工厂乱七八糟。我们企业的管理者各自为政，随心所欲，想怎么做就怎么做，没有人去管，没人能管，没人管得了，都是自己管自己，自己安排自己。

你看我们车间，想怎么生产，想生产多少，自己说了算；采购员下单想下就下，自己说了算，物料什么时候回来，不关他的事。

我们看一个企业变革案例——

中山“赢球灯饰”是我们2007年10月25日刚做完的项目。“赢球灯饰”这个企业在中山古镇灯饰行业里是排行前茅的企业，它的集团年产值是十几个亿，集团下面有很多厂，我们做的变革是它的总厂。总厂的年产值大概是在2.5个亿到3个亿之间。

变革前后有个明显的数据发生了变化：每个人日均产值增长了302元，就是变革后每个人每天多做了302元，每人每月多创造产值近一万元。它原来每人每个月产值是1.5万元，我们把它的人均产值提高近70%，这很不容易。

为什么会取得这么大的成绩？我们看一看项目组老师做完项目以后写的总结报告：“如此上规模、上档次的企业，在管理变革前，连起码的生产计划部门都没有建立，客户订单由生产部门自行安排。”

注意，这里有个关键字眼：自行安排。这是企业最大的毛病，也就是说没人去计划生产和约束生产部门，车间想怎么做就怎么做，是生产部门自己说了算。这给我们提供了解决问题的方向：针对他们自作主张，自行安排去解决。

我们再看项目总结报告中下一段话：“管理变革前，一个生产总监竟然统治着大半壁江山，控制着产品从计划到出货的整个实现过程：从生产计划、物料计划、物料管理、物料采购、品质管制、成品出货到包括人事安排等完全由自己做主，自己说了算，不受控制。”这段话的关键词是：自己做主。

总之一句话：这个企业的管理者没有人去控制，管理已经严重失控。

我们在这个企业做的第一个关键动作，就是组建了专职的计划物控部门。计划物控部是干什么的呢？它是对生产的安排和物料的安排进行控制的部门。

我们继续看总结报告：“经过我们反复培训和精心辅导，使生产计划部门从无到有，并能真正地发挥计划指导生产的核心作用，改变了以往那种盲目生产的不良状态，从而大幅度提升了生产效益和订单计划的准交率。”

这段话的关键字眼不是“计划”，为什么？因为很多企业都有计划，计划一大堆，但是它落实不到位。计划和控制不同，计划只是控制的开始。

这段话的关键词是：改变了以往那种盲目生产的状况。这是最关键的。我们以“盲目生产”为控制对象。我们不让生产单位擅自做主、盲目生产了，而是让计划部门按计划控制生产单位。什么时候生产，什么时候完工，由计划部门去控制；该生产多少，物料该买什么，该买多少，什么时候回来，由物控部门去控制。

所以，我们解决企业生产管理问题，首先从计划物控部对车间和采购这两个部门的盲目的做法进行控制开始。

这是一个已经做完的案例，做的很成功，效果很明显。我们的核心思想是什么？就是将企业行为的这种盲目性、自由散漫性克服掉。首先是靠计划物控部起作用，克服采购和生产的盲目性和自行其是的习惯。

继续看该项目总结报告的后续内容：“同时根据管理的需要，将仓库进行整合，并统一划归计划物控部管理，为物料统一管理、物料计划制定、统一收发物料及备料作好了铺垫”。这段话里的关键词是“统一”。

统一是一种很有用的控制方式：车间做好准备了，物料不回来，统一吗？不统一；上工序生产这个，下工序生产那个，统一吗？不统一。它会造成车间一大堆半成品，一大堆呆滞品，没有一个可以交给客户，为什么？因为我们各做各的，步调不一致，部门各行其是，工序各行其是，没有统一。

统一是控制的前提。为了控制，必须统一。我们组建计划物控部的目的就是让它统一各个部门的动作。

解放军的“三大纪律，八项注意”第一条是什么？一切行动听指挥！

现在我们工厂的问题不是不听指挥，而是一切行动没人指挥。有时即使有人指挥，也没人去听。所有的人都希望指挥别人，绝不愿受别人指挥。退一步，他也顶多互不指挥，自己指挥自己。这就是企业执行力差的根源：都愿意别人做执行者，而自己做决策者。这就是工厂的核心问题：没人控制，更没人愿受控制。

从这个案例中我们发现，管理中最核心的东西是：一切行动听指挥！步调一致。

再看一下总结报告中有关统一指挥的具体细节：“首先从客户订单转换成生产订单的过程中即予以流程规范（即不让他乱来），要求销售部门必须在当天规定的时间要将《销售订单》转至计划物控部，计划物控部接到《销售订单》以后，物控员须第一时间先进行物料分解、做好物料库存盘查及物料申购，原则上对采购周期比较长且品质、交期不稳定的五金件须当天做好申购计划到采购部，采购部对申购物料进行审核、归类以后4小时内编制下达《采购订单》至物料供应商。”

这一段话的核心点在哪里？在“流程规范”和对管理动作所做的严格的时间规定：“当天”、“4小时”。

规定，是控制的主要方式。

没有计划物控部之前，企业大量的情况是：销售部门接到订单后就让生产部门直接去生产了，没有人去看物料到了没有，以及生产车间正在做什么，没有人去做统筹协调工作。接到订单就往里面甩，业务员甩得很来劲，就象甩手雷一样，一甩一个准，把工厂整天炸得鸡飞狗跳，业务部门全然不管，出不来货就堵在门口骂：你不出货，我就要你的命。销售部门有的女孩子就那么厉害：“你死都给我死出来”，企业是越搞越乱。

所以我们规定：业务部门不管和生产部门发生什么关系，必须由计划物控部统一协调，所有的订单必须由计划物控部来评审，考虑物料有没有，由它来告诉采购该买什么，由它来考虑仓库的存货情况，由它来考虑生产的安排。就是有一个统筹、监管的调度部门，有一个总调度。

做好控制要有总调度，否则就乱套了。如何做好总调度呢？

总结报告中还有一段话：“计划物控部对当日所接销售订单须组织相关部门在次日进行评审，相关责任单位共同围绕每份订单的品质、交期进行确认，各生产环节时间确定以后，再由计划物控部确定订单的最终交期，然后回复销售部门，再由销售部门回复客户企业实际交货日期。”

从上述这段话中可以发现和原来的企业运作很大不同在哪里：有一个计划物控部在企业里面进行组织工作。它负责考虑：生产部门能不能按期完成？存在什么问题？品质部门觉得品质会不会出大问题？技术部门这里行不行？物料能不能及时回来？等等。

组织协调者很重要。组织协调才能达到控制的目的。很多企业没有，企业有的也是形同虚设，做做样子。因为他们不知道组织协调的主要对象和目的是：让人受到约束和控制。

总之，不能由销售部门自己说了算，要由计划物控部组织协调。具体协调方式在总结报告中有更详细的述叙： “订单经评审且交期确定以后，则计划物控部门严格按照评审的交期制定《主生产计划》，并每天根据主计划将生产订单的排程情况和信息反馈给销售部门，作为销售部接单时的参考。原则上非特殊情况销售部不能完全迁就客户或不顾企业实际产能而随意承诺客户交期。”

这么多动作的目的只有一个：避免销售部门随意承诺客户。“随意”是关键词，意思是：销售部不要随心所欲来做事。销售部在企业相当于人的嘴巴，啥都吃一定会吃出病来。所以，整个管理一定要从控制好订单的进入开始。很多企业的业务部想帮老板把事做好，但结果反而帮老板把事做糟了，为什么呢？好心办坏事！大量这样的情况就是因为行为的“随意”。

 最后，看看计划物控部对生产过程的具体控制方式。项目总结报告中说：“计划物控部结合交期顺序对《主生产计划》进行分解，制定实施生产指导的《周生产计划》，相关生产单位必须按《周生产计划》执行实施生产作业，各生产单位再不允许以任何理由自主决定，安排生产。一切按计划进行，如有特殊情况要紧急插单或做计划调整也必须经计划物控部发出插单或计划调整的指令，各生产单位绝不允许擅自做主。”

这段话的关键词是：绝不允许擅自做主。这句话将一个中小企业做好管理的决心、方法和精神淋漓尽致的表达了出来。