成本猛升源自哪里——控制的本质

采购状况不确定，我们就要多备料；市场状况不确定，我们就要多备货；我们的交期不确定，客户会把所有的订单变成急单，我们的生产就会一塌糊涂；企业人心不确定，我们就只能天天招人。当一件事情不确定的时候总是会向坏的方向发展！

“不确定”增加成本

不确定的事总给人自作主张的余地，每个人又都喜欢替自己着想。所以，“不确定”经常加大达成目标的成本。

为了帮助大家真正理解控制的实质，我们还是从库存谈起。

工厂材料仓大量的库存是怎么来的呢？有人说是因为我们下采购单到供应商把物料送过来，有一个时间，也叫采购周期，这个时间内我们要保证车间正常的用料，当然就得备一些物料，这就是库存的原因。

其实，这是错误的讲法。我们调研过很多的企业，他们的仓库物料的存量远远大于车间正常的用量，有的企业每个月产值不过六百万左右，但它的各种库存的总和竟然达到了一千八百万，是它当月产值的三倍。这用正常备料是无法解释的。

我们仔细观察和研究以后发现，材料库存真正增大的原因，是因为采购行为的不确定，是因为供应商行为的不确定。并不是因为我们现在下的采购单供应商要一段时间才能送来，而是因为究竟什么时候能送来，我们不知道、不确定。需要一段时间不是问题的关键，因为只要这个时间段是准确的，我们就知道备多少料，库存就不可能那么大。如果这个时间段是不确定的，有可能是十天，有可能是三十天，那么，我们就不知道究竟该备多少。

如果要备多少搞不清楚，我们一般是会往多了备还是往少了备呢？肯定要多备！因为少备了影响生产，影响出货。出不了货在老板眼中是天大的事，这谁都知道，而仓库多一点库存老板不是很在意，反正他也搞不清原因。

所以，只要备多备少不确定，我们肯定往多的备。于是我们的材料仓库、我们的车间、我们的成品仓堆满了东西。为什么？因为多少搞不清楚，大家都会一个劲的往多的搞，这就以老板手里的钱为上限了，以仓库的面积为上限了，仓库能装就装，能塞就塞，直到塞不下去为止。

一家工厂的老板跟我说：“曾教授，我又增加了四个仓库，现在不会没有地方放东西了。”我说：“你放心，这四个仓库肯定一个月又会塞满的了。”结果，一个月不到，真的就塞满了，又得再建仓库。塞满的原因他搞不清楚，其实是因为“不确定”啊！

材料库存超量是因为采购行为、供应商行为的“不确定”。成品库存的超量却是因为市场行为的不确定。我们成品仓备那么多货是什么原因呢？假如我明确的知道明年什么好卖，而且我知道哪个品种能销多少，我们用得着生产那么多成品放在仓库里来应付吗？业务部门和计划部门在不确定的情况下，当然宁多勿少啦！老板眼看着东西好销有钱赚，但仓库又没货，肯定要把他们骂得一塌糊涂。

市场不确定，你搞不清明天什么好销，你以为这个好销，那个可能也好销，你就不得不各个品种都做多一点。

请记住：多和少搞不清楚的时候，一定往多的方面走；好和坏搞不清的时候，就一定变成坏！

我们再分析一下“不确定”对产能的影响。我们知道工厂产能为什么那么低吗？

我们调研过，很多企业的产能利用率只有60%，40%是浪费的。也就是说：他本来一个月可以做一千台的，但实际上只做出了六百台，那四百台的量没有做出来，并不是因为大家偷懒，而是因为返工、等待、换单等大量的时间浪费。

产能浪费的主要原因，还是“不确定”。客户订单经常变更，生产做得好好的又得更改，产能肯定大受影响，而且原来购买的材料还得浪费。所以，我们搞订单评审，就是减少“不确定”因素。

我们自身交期的“不确定”，实际上也“压缩”了我们的产能。我们交期不确定，客户就不敢相信我们，于是把很多不急的单，都会说成急单。比如明明他二十天后才要的货，可能会说十天就要，这样一来，我们的生产订单就全变成了急单、插单。正常的生产秩序就肯定打乱，物料采购、生产安排就不可能按计划走，就必然出现有什么就做什么，车间等待和换单的现象就会频繁发生，这是产能的直接浪费。

混乱的生产怎么可能保证产品的质量呢？返工会大幅度上升，这是产能的间接浪费。

做出来的又不急于出货，因为它原来就不是真急，自然成为了库存。这些库存的成品当然占用了现实的产能，可用来出货的生产能力又打了折扣，被储存了起来。这是产能的储存浪费。

这么些浪费说到底是我们自身生产交期的不确定导致的，总之，“不确定”的事一定会变坏！

为什么不确定和坏结果之间没有必然的逻辑关系，而事情会变坏呢？是因为人心的作用。不确定会导致人往坏处想，因为担忧。而这种往坏处想的念头又会成为坏结果的因。

企业行为的不确定性使得参与生产管理的人员在充满不确定性的环境中以恶性博弈的心态做事，各自都寻找对自己最有利的策略形式，但最终的结果对任何一方都不可能是最好的，有时候甚至是最坏的。这是“博弈论”证明了的。

充满不确定性因素的企业环境导致人的恶性博弈心态，而恶性博弈心态使交易成本和防范成本上升，最终导致企业效益下降，这就是大量中小私企的一条死亡之路。

我们可以举一个生活中的例子：广州机场当时还没有搬过去，在广州去过老机场的人都知道，这个路程的直线距离，从天河北出发只要20分钟足够，但我们开车一般要提前1个小时，这还不包括办登机手续的时间。后来我们到新机场去，大概只要40分钟，我们可以说准时出发40分钟就到。它的路程比老机场远得多，实际上我们使用的时间还更少了。为什么那么短的路程花更多的时间，而这么长的的路程花的时间更短呢？不是速度，而是不确定。有的时候去老机场不塞车，十几分钟就到了。是按不塞车的方式走还是按塞车的方式走？如果二选一的话，大多数人宁可选一个确定的“差”，也不选那个不确定的“好”！

不确定的“好”有时比确定的“差”更糟。意思是，解决问题的思路首先不是从指标的好坏出发，不是从数据的高低出发，不是从流程的水平出发，而是这个指标到底是不是确定的。

从指标的确定出发，从指标的稳定出发，这就是我们的管理思路。