只有降低标准，才能统一标准；只有统一标准，才能完善标准，这是企业进行标准化管理的唯一模式。

首先不是改善指标而是稳定指标，确定指标，让指标不要动来动去，哪怕是个不好的。比如说，我们的出货准交率只有30%，我们首先要想到这是不是真实的，而不是这个指标到底好不好。我们说采购周期是15天，你应该首先想到的不是把它变成10天，而是把这15天定死。生产周期20天，你不要一下子想把它变成15天，我们需要做的第一件事是定在20天上。把一件事先定死，然后再改善它。我们现在是还没有定死，就想去改善，这样做事做10年都没有用。因为你逮不着对象，现在我们开始明白研究不确定性对我们工作的指导意义了吧。

吃透了这个理论，我们可以设计很多动作。比如，在选择供应商时，我们宁要一个确定的“差”，也不要一个不确定的“好”。一个供应商有时候3天就送货来了，很快的，但是有时候他8天、10天才能送来货，那我宁可要一个采购周期是10天的供应商，他从来没有在3天内能送货，但他稳定在10天，这好得多，这更是我们要的。

从实际管人的角度来说也是这样。假如你的手下偶尔有一天干得特别好，但是你不知道那一天他会发什么神经，后来就不干了，打架了，你希望管这样的人吗？没有一个人可以担当管好这个人的角色。而一个不是那么优秀的人，但他稳定正常、发挥正常，你说你愿意不愿意管他？愿意！因为你管得住，他的能力不行，你可以改变他的能力；他的心态不好，你可以调整他的心态。遇到一个情绪很波动的人，你就麻烦了，你说他不好吗？他突然好得不得了，但你无法把握他。所以大家知道，真正的管理很反对情绪化，就是这个原因。

我们做管理要有一个坚定的信念：就是先固化再优化。固化做不到你不要期望优化，你只要没有固化的底子，你的优化就是无源之水，无本之木，是没有用的，你做很多优化的动作最后它没有一个载体，它没有办法附着在什么上面。很多企业成功的做法就是这样的，像华为的任正非，他有一个很明确的概念：固化、僵化，才谈优化。日本的企业很死板的，现在提倡自主管理是因为它经过这么多年的很死板的管理，然后才开始调动人的积极性，成立各种小组，它当初不是这样的。西方式的管理，现在谈人性化，但是大家知道泰勒时代是怎么搞的吗？泰勒时代是每一个动作都规定到位，泰勒研究铲一铲煤，这个铲子应该有多重，这个角度应该多大，铲子的木把有多长，脚应该怎么站，都定得那么死。

我们的工厂处在别人的早期，你学人家现在的是学不到的，还是老老实实学它当初的做法吧。

我们为什么那么强调固化对付可恶的不确定呢？

我们要对付这些不确定，唯一的办法就是定死它，让我们的人在里头无所作为。就是说，你不要动什么脑筋，就这样做，不要把事情搞得更糟。很多事情都是人搞糟的，中国有一句俗话“世上本无事，庸人自扰之”，很多的管理问题最后发展成一个恶性的东西，就是因为人在里面推波助澜。那么，推波助澜的前提和条件是什么呢？就是因为事情不确定，因为每个人在这里面都可以做一些东西。所以，最好的办法是让我们每一个人完全按规定的做，定死它。

我们做管理变革到了两个月，企业往往会产生一个疑问：这样做下去，到底会给我们带来什么呢？我们有一个项目在中山南朗，客户名称叫莎丽卫浴。我们是在2005年1月开始做的，做了三个月后，老板动摇了：红旗到底能打多久？后来，老板利用“五·一”节的5天时间，在家里把我的《老板的革命》、《企业的革命》仔仔细细地看了一遍，特别是《企业的革命》。最后他坚定了一个信念：就这样做下去。“五·一”节过后一收假，他立马宣布了一个决定，把权力全部交给我们欧博老师，“权力”指奖罚、升迁、用人方面的。他在大会上说：“我们不要再探讨应不应该、值不值，我们现在只探讨怎么做。”他还讲了一点：“欧博老师从此以后可以不经过我直接处罚你们。”这一点很重要，到了6月份，各种效果就出来了。

在项目进行到3个月的时候就是一股信念在起作用，信念来自什么地方？来自于他仔细研究你的东西，是不是有前因后果，你是不是有一套很充实的理论，那个时候是很容易动摇的。最后项目做完以后，莎丽门口挂了一块牌子，上面写着：广州欧博企业管理研究所莎丽实验基地，这是应老板的邀请挂上去的。他说：“你以后有什么想法就拿到我这里实验。”可见，很多东西就在于你的坚持，你坚持还是不坚持就看你的信念如何。坚持就是固化——信念的固化。

具体做法从三个方面着手：

第一，企业文化的改造。一句话：打假。企业的人爱讲假话，而且大家都还习以为常、见怪不怪。

你问采购员：“催供应商了吗？”他说：“催了，我一天打了三个电话。”你打电话问一问供应商，看他到底打了多少个电话，充满了假话。

我曾经问一个企业的仓管员：“仓库里还有多少料？”他说：“没有，要该买了。”我说：“真的没有了吗？”他说：“我到仓库里再看一看。”他到仓库里看了之后告诉我：“还有。”他被人吓一吓，就吓出一个准确的数字来。

见过这样的管理吗？恐吓式的管理。MBA没有办法把这个写到案例中去，因为很荒谬。我们要学会这一招：当你的下属说这样那样的时候，你问他：“真是这样的吗？”就能解决一半的问题。这是奇门怪招，为什么？专门对着这些人的习惯来。如果我们不了解“不确定”的危害，打假就显得是一个轻描淡写的动作。

假如关于“不确定”的理论成立，那么打假就非常必要，假是祸根啊！为什么？假的和真的在一起，你说你能确定吗？没有一件事情可以确定。只要这个企业假和真是搅在一起的，你分不清哪是真哪是假，这个企业就没有一件事情是可以确定。所有的不确定，都会使我们大量地增加成本。所以，必须见假就打。

我们欧博有一个原则叫做“知行合一”，你可以犯错误，但是你不能讲假话。你犯错误，如果是能力问题，不处罚你，但是讲假话，哪怕是简单的一句话，处罚很重。因为假对工厂的危害太大了，不是你们想象的那么很小的危害，是祸根，深层次的危害。企业家松下幸之助先生提倡人的秉性的核心一条就是率真，这是工厂和其它企业的最大区别。

很多老板做贸易可以，做工厂就做不得。我到顺德遇到一个做铝材的老板，他做贸易赚了一千万，他看到别人都有工厂，很风光，他也想过瘾，结果，他拿出自己的一千万，再借了二千万，搞了一个像模像样的厂区。我去的时候问他：“你的宝马车呢？”他说：“为了发工资，抵押出去了。”

一年不到抵押了宝马，他就不明白。他说：“我做生意不行吗？这么多年我做的好好的。”我说：“你知道做工厂和做贸易的区别吗？”

做贸易要虚，不虚是傻子。明明不行，你要把客户兜得团团转。做贸易是作用于感觉系统，而做工厂是作用于实操系统。你感觉再好，你尽管营造了一个很好的感觉，感觉物料3天可以回来，结果30天还没有回来，最后还是要露馅的。

很多老板在管理上一个很大的困惑是什么呢？用贸易型的思维在管理工厂，举步维艰。因为两种文化对不上。我在深圳遇到一个家具厂的老板，他跟各地的供应商特能忽悠，但是做工厂就出问题，他把市场搞得轰轰烈烈，但是就出不了货。他说：“我现在根本不愁订单，走一圈，订单大把大把地就拉回来了。”因为忽悠就可以。

这与做工厂就是两码事。做工厂非常强调真实，做贸易、做娱乐这都是忽悠的活，或者说感觉系统比实际的更重要，但是做工厂绝对不行，因为工厂的产品是一件一件做出来的，贸易一个订单可以做一个亿，工厂做一个亿要多少个人、多少个动作、多少个物料、多少个加工过程叠加起来的，这么多的过程都必须实实在在的完成。

为什么企业那么有那么多人喜欢做假：有人搅局，有人掩盖，有人在混水摸鱼。因为不确定对企业不好，但对个人有时很好。有的人就靠不确定活着，有的人还故意增加不确定，因为不确定让你永远找不到他的责任。

第二，统筹监控。具体就是成立计划部，为什么成立计划部？让整个生产运作尽在掌握之中，减少生产运作的不确定性，这是减少不确定性的机构上的保障。

计划部门是用来做什么的？它是通过强化控制来降低不确定性的，我们为什么在很多项目上强调这个部门，就是这个目的。很多企业对计划物控部门的理解不是我们这个样子的，他们都期望计划部门一设，准交率立马提升，这是幻想。没有对生产运作强有力的控制权，就不可能使整个生产运作稳定下来，就不可能有产量和交期的实质性改善。

计划部门具体怎么运作呢？

在操作上我们首先从解决物料着手，因为物料是死的，比解决人的问题来得容易，千万不要轻易地动人，但并不是就不改造人。欧博改造人是很特殊的，是通过做事来改造人的，决不会直接与人摊牌，除非到了非常时刻，对方顽固不化，阻挠管理变革。当然这只是一般规律，并不代表所有的项目都如此。在工厂，物料成本占总成本至少一半以上，所以，相比人工成本设法降低是比较容易的，抓住物料就是抓住了变革的切入点，那么怎样控制物料呢？

在请购环节要设置一名物控员，物控员不是一个文员，他要将物料这条线全部控制起来，物控员相对做事的采购员、仓管员、车间工人来说是管事的人，这是为了做和管分离、决策和执行分离、执行和监督分离。

采购是做事的，物控是管事的，采购什么，采购多少，什么时候采购回来，由物控决定。如果没有物控，采购也能买物料，那么物控的作用是什么？就是做事和管事的分离，就是相互制约。一旦建立一个相互制约的机制，就能把事情控制住。

物控如何控制仓库收料？物控员给仓管员设计表单，仓管员收料时一定要将送货单与采购单核对一致后才能收料，有的仓管员收料时连送货单没有也照样收货，他以为是不用付钱的。所以物控控制仓库，不是现场控制，而是凭表单来控。如果仓管员不按规定做怎么办呢？乱收、多收怎么办呢？假如物料不是生产用的，久而久之就会出现呆料，对呆料进行检查、对呆料进行控制，就能约束仓管员的行为。当然还可以通过财务将入仓单与采购单对照检查的方式控制仓管员的行为。如果仓管员不按采购单收料，入仓单与采购单就对不上，就以此处罚和约束仓管。

领发料怎么控？物控员凭单据来控制，生产指令单上就规定领料的数量，车间和仓库根据各自的生产指令单核对后进行领发料，这样领发料就控制住了。

车间做完产品后物控员根据领料单、退补料单、成品入仓单就可以核算生产每张订单耗用的材料成本，这样，在物料线上从头至尾都有物控员的影子。

在物料控制线上，还设置了物料稽查员这个岗位，配合物控员的工作，同时稽查物控员的工作，因为他直接对老板负责。整个物料控制的依据是制定标准，每个动作都有标准，采购凭采购单，采购单制定的依据是物料需求计划，仓库收料凭采购单和送货单，车间领料凭生产指令单或套料单，各个环节相互制约，哪个环节出了问题，物控追究相关责任，这是物料这个环节如何做到从失控到受控的过程。

另一个是生产计划控制。生产计划控制的第一步是订单评审，订单评审起到什么作用？就是对订单进入的控制，这既是对外部的控制，也是对内部的控制。订单评审时各个相关人员要签字，签字就要承担责任，这是对内的控制；订单评审中审核客户的要求能否达到以及客户的信息是否完整准确，同时约束客户不能随意更改订单，这是对客户的控制。

对订单执行怎么控制，在订单执行中最大的失控是车间自作主张，生产什么，什么时间完工，都是车间自行其是，生产计划只要求产品完工日期，每个车间什么时候做，做多少，也是根本没人管，根本就不是生产计划，而是出货计划。没有对生产过程的控制，当然也就不会有好的结果，生产交不了货，往往不是因为时间不够，而是每个环节都没有控制。

这里有一个企业的例子，2005年6月下的单，交货期是9月底，时间上完全能生产出来，但到了交货期，货还没有生产出来。老板就追究责任，业务部的人说我早就告诉计划部了；计划部的人说我早就安排生产了；生产部的人说，车间去领料，仓库经常欠料；仓库管理员说，料都没回来，你叫我发什么给车间；采购员说，供应商不送来，我有什么办法；供应商说，你们经常欠货款，不想跟你们做生意了。责任追到最后追到了老板的头上。  

这个工厂天天发生问题，但谁都没有责任，管理人员能把问题都推出去。后来一查生产部门，生产部门真是自以为是。比如说，安装灯需要十天的时间，30号要出货， 20号才开始安装，根本不考虑异常情况；比如欠料，报废率万一比较高怎么办？这些异常一出现，生产就没有办法。

所以，一定要进行控制，用生产计划来控制。但目前的生产计划能对生产进行多大程度的控制？准确地说是没法控制，因为物料没回来、设备坏了、人员不够、工艺本身不成熟等等都会导致问题层出不穷，导致生产计划形同虚设。一方面，计划部在做生产计划，另一方面，生产部门根本不按计划走，完全变成了现场决策。出什么货没人知道，工厂像个黑箱子一样，订单丢进去，出来不出来，什么时候出来，出来多少，没人知道。

现在的问题是：不控制、不定死不行，因为定死是我们的方向，但傻傻地定死，车间没法做，那么怎么办呢？我们能不能采取一个折衷呢？能不能在月计划、周计划这样一个指导性计划的情况下再来一个定死的指令性的计划呢？这就是我们提出冷冻计划和滚动计划的原因。

冷冻计划、滚动计划在生产管理里是一个常规动作，但是怎么把它落实到位，却并不简单。

我们改变一下思想，一个月的事情定不死，甚至一个星期的事情都定不死，因为定死了，没法做，一出现意外怎么办？那么明天的事情能否定死？今天定明天，行不行？有些人说，还定不死。那你就不用做了，你的管理就不用做了。到了晚上你都不知道明天要做什么，都出现很大的变数，你还做什么呢？

请大家注意，我们的思维方式就是一定要定死它，一个月、一周定不死，明天总能定死吧。因为我今天一定知道明天有多少设备可以用的，一定知道明天哪些人请假，一定知道明天要做的产品的物料回来了没有。你连今天都不知道明天物料回不回来，那你明天就不能安排生产了。所以，不管怎么说，今天我可以检查一下设备、人员、物料等有哪些到位了，然后我把那些到位的选出来，我就可以确定地告诉车间你明天就做这个。

有人说：你今天把明天的东西定下来有什么意义呢？很有意义。因为有几点：

第一，增加了一个动作。就是明天做生产以前，今天全面地检查一下明天要做的订单各种要素到位了没有。很多工厂就缺这个动作，到了明天去领料才发现没有料。我能不能头天晚上检查一下？头天晚上查出来没有，明天就不要安排了。你明天早上领料时发现没有物料，意味着车间的工人至少要等半个小时才能重新安排，这样一来，就不是半个小时，就是一个小时。天天都这样，会浪费多少工时？

我们到有的企业就增加一个动作——在头天下班的时候先确认一下明天的订单物料到了没有，而且一个一个检查一下，这个动作本身就减少了第二天等待的时间浪费。

把明天定下来很有意义，今天我就可以检查到底缺什么，至少避免明天领料的时候没有物料、临时换单、工人等待。有的企业车间竟然出现这样的事：第二天领料发现没有，询问计划部，计划部说这个单先不做，换做另外一个单；但领料时发现，那个单的料也没有。一个上午基本上就是换单领料去了。这是真实的情况，何苦呢？增加这个定死的动作就让我们在这个之前做了一个全面的检查工作。

第二，计划部门把它全部确定了之后，就可以对车间实施一个严格的管制。

既然各种要素都到位了，那么，你明天就必须按时生产。此时，计划的权威性就有了。做任何事首先是权威，起码建立了计划部门这个培养权威、行使权威的机构。很多企业计划部门没有权威，车间根本没有把计划部门当回事。现在我这样定死以后，计划部今天至少可以命令你明天必须这样做，因为我检查了，全部到位了。所以，这是树立计划部权威的一个很好的方式。

冷冻计划里面有一种思想：万事一定要在之前检查。我们现在做工厂管理，总是在做的过程中不断地出问题、不断地纠正、不断地检查，这样浪费的时间和人力是非常之大的，你不理解这一点，就会走错路的。

现在，明天的可以完全确定下来了，那么后天的不能100%确定，确定80%行不行？因为后天的变动因素又有了，只确定80%，20%我不定死它，有活动空间，可以允许插单，但不能随便插，肯定要老板批准。这样做起码让车间不能为所欲为，只要车间为所欲为，事情就会越来越糟，就是因为人的因素不确定，情况会越来越糟。

大后天时间间隔更长了，变动更多了，我定50%行不行？这就是冷冻计划的意思：不管怎么样，不管你现在跟我讲什么，我总能想办法约束你，总之，我不能因为你找很多借口，就奈何你不了。

控制这种形式、这个思想我们一定要贯彻。这是管理专家对变动性非常大的企业提出的一种管理模式。

很多管理人员没有吃透它的精神，它的精神是什么？不管怎么样我都想着法子让控制渗透进去。

假如今天是20号，21号的生产任务被100%定死了，22号的被定死了80%，23号的被定死50%。到了21号的时候，我把22号的定死，原来是80%，现在是100%。原来定的23号是50%，我现在把它定死80%，24号纳入进来了，把它定为50%。这就是滚动计划，这种计划，就兼顾了变动和控制。那么依此类推，到22号怎么做就很明白了：定死23号，把24号定80%，把25号纳入进来，25号以后的不用管了。这种模式最大的好处是我们可以提前打量，提前一定要确定各种东西到了没有。

我们在奥特龙不是今天定明天，而是提前3天，就是说在18号就100%确定21号的，告诉计划物控部在18号要看21号的订单各种要素到位了没有。一定要坚持一个指导思想，就是我们提前检查各方面的工作，能定死的就把它定死下来。就这么一个提前的检查，就能使我们的生产管理的效益大幅提升。

我们在奥特龙搞这个动作的时候，让它的产量提升了30%。当时老板很犹豫，我们在8月份甚至失败过一次。后来老板说一定要执行，国庆节后再次执行，并加了一些奖励动作，完成任务的怎么奖励，不完成的怎么处罚。很多班组当天就拿到了几百元的奖励，他们就开始按照这个做了。

按这个冷冻计划的要求，如果物料不回来，比如我们以为明天的物料一定会回来了，定死了，如果到了明天真的回不来怎么办？按滚动计划的要求，全厂停工，不要去变它！这就是冷冻的意思，神圣不可侵犯！奥特龙搞了一次，采购员再也不敢玩忽职守了。

这个企业老板很厉害，一个物料没有回来，我们问他怎么办？调单还是不调单，老板坚决地说：“不调！”大家全停在那个地方，就看采购员怎么办。那一天对采购员来说犹如度日如年。坚持下来以后，他再也不敢乱说话了。为什么呢？不罚他一分钱，全厂关注他，他真的难受。最后两个月下来产量提升30%。这意味着一天的产量增加了几千台。

所以，有的时候真是一种信念，做管理、 做变革是要有信念的。冷冻计划再次说明了什么叫控制。不能全盘控制，也要控制它的局部；不能长期控制，也要控制它的某一天，总之不能放任自流。

第三，数据化、标准化。数据化为什么能降低企业的不确定性，因为一个事情如果用模糊、感性的语言来描述的话，我们往往会认为差不多。“差不多”恰恰是一个不确定性的描述。首先要做到描述的确定性，所以，我们指标的改善首先不要说到底好还是不好，而是究竟是多少，准确的数据是多少。

我到伟顿公司去，老板说他的准交率是90%，我摸过底，告诉他是45%。他的90%是怎么来的？是凭感觉，他觉得大概就是这个样子。我的45%是统计出来的，他感觉是90%，所以他不着急抓这个事，如果他知道只是45%，那就不得了了。他这个90%是感性的描述，我这个45%是统计出来的，是数据化的描述。

数据化的描述就能把问题给抓住，所以，我们要做好的第一件事，不是改善数据而是建立数据系统。为什么建立一个数据系统？因为只有数据化的描述才能避免不确定性，才能增强我们的确定性。企业的人为什么做不好呢？因为他对不确定没有深恶痛绝的认识。所以，我们认为不管指标好还是坏，首先要把指标到底是多少确定下来。

其次，是标准化。我们到企业除了数据化的工作就是标准化工作。标准化是针对非标准化而言的，非标准化就是五花八门，五花八门就是不确定。标准化就是直接导致确定，降低和消除不确定性的。一句话，定死你！我们到企业为什么前期做稽核呢？就是看你按不按这个做，使你养成让你这样做你就必须这样做的习惯。这种习惯的对立面是各行其事和随心所欲，企业要治这两个怪病。

怎么治它？要治到根上去，让他养成一个确定的做事的习惯，就是标准化。告诉他，你就得这样做。我们很多老师都不知道标准化工作的真正目的，搞了个流程就以为是比流程。其实我们是在企业下了一个猛药，让从此以后到企业的人都知道，啥事都不可乱来，都有章法。章法是什么？是确定。大量的流程导入这种意识，然后通过大量的稽核落实这种观念。

很多企业搞流程搞得热火朝天，搞稽核随心所欲，认为流程搞了，稽核不稽核是他的事情，根本不检查。你这个工作不检查，你就不用做。因为我们的目的不是你的工作本身，是你的工作要养成一种确定的习惯。只有什么才能确定？检查！所以，我们强调稽核和检查那么重要。因为只有把这两个环扣起来，一个环是定规定，一个环是搞检查，只有这两个东西套起来才能解决一个确定性的问题。

标准化包括表单和流程。

第四，学会辩证思维，循序渐进。当你做出一个流程、制度、规定的时候，怎么才能让它真正地被执行呢？要让它真正被执行，有一个理念很重要：形式重于内容。这是操作了很多项目，在很多流程、制度的推动过程中我们深切感悟出来的。

形式重于内容是什么意思？就是一开始我们要把一个流程、制度先推出来，不管它有没有用，不管它能不能提升产量，不管它能不能提升业绩，先把这个形式坚持下去，甚至不管他理不理解都要坚持。

我们读了那么多书，是先有记忆还是理解？小时候你背唐诗“锄禾日当午，汗滴禾下土。”你懂了吗？你根本不懂它的意思，爸妈教你，你就跟着念。这是学习知识的规律，一个心理规律，一个接受事物的规律，凡事都是从死记硬背开始的。毛主席语录有很多我小时候是不懂的，“一不怕苦，二不怕死，排除万难，去争取胜利。”你说七、八岁哪懂这是什么意思，但是天天念，天天念，念着念着慢慢就懂了。

这是个认识规律，凡事都是从你觉得没有意义和价值开始的。但是，一定要把它装到脑袋里去，它是一个筐，有了这个筐，啥东西才好装。连筐都没有，你脑袋里有再多的理解最后都装不进去，结果，没有一样东西能够成形。所以，形式是一个筐。有了形式这个筐，内容才好往里装。我在推行很多东西的时候，就说：不要讲价钱，你给我做，做！做！做！你自然能做出一些东西来的。所以我说：“没有最好，只有更好。”从不好的开始，从低标准开始。

大家首先要知道，我们做流程、制度的目的是什么？是为了达到控制，是为了规定，是为了确定标准。就是一个统一的概念，就是把我们的做法统一起来。

既然是为了统一，就不要先找那个最好的，而是先把它统一起来。这个社会的规律是统一在低的标准上，还是统一在高的标准上？肯定是统一在低的标准上。对于中国的政治制度，有些知识分子自以为是，老提出自己的想法，其实中国有十亿农民，一千万知识分子能跟十亿农民比得了吗？所以，这个政治制度首先必须适应农民这个阶层。他们想些什么，他们需要什么，他们愿意怎么样，这些才是这个社会制度的前提和标准。

任何一个社会都有一些傻子，都有一些自命不凡的人，往往走上断头台。为什么？他不知道社会的规律就是这个样子，任何一个东西它首先统一在低水平、低素质的人身上，你水平太高了，你就脱离实际，自讨苦吃。

这个社会的规律我们要掌握透，理解认识的规律、社会的规律、学习的规律。只要一群人在一起，它就肯定统一在低素质的人身上。所以，我经常对我们欧博的咨询老师说：你要懂得平民化，平民化就是哪怕你不是平民，你也要打扮一下，跟那些水平不高、素质不高的工人们差不多，然后搅在一起，你就能改变他们，你就能真正解决问题。你天天在办公室坐着，在讲台上讲的头头是道，企业是改变不了的。所以我们有一个规定，老师们在办公室不能超过两个小时，超过两个小时要处罚，全部到车间去。

平民化是管理的一个很重要的东西，因为平民化意味着在低标准上去运作、去统一。

再讲一个例子，邓小平先生很有智慧，他最大的智慧就是搞了一个一国两制。一国两制是典型的在低标准上统一的伟大的实践。香港是资本主义社会，大陆是社会主义社会，这两个制度谁更优越？根据共产主义的学说，社会主义是资本主义的更高阶段，所以，大陆的更优越，但为了统一，我们就搞一国两制，统一了再说。邓小平提出一国两制，真是一个智慧。邓小平的伟大在什么地方？他知道先统一了再说，统一在哪里？统一在低标准上。

无论政治、企业、个人，都有一个普遍的规律存在：只要是一群人在一起，你要把他们统一起来，一定是在低标准上才能开始运作，低标准意味着不可以强调这个东西本身的完美。

我去企业经常碰到企业的管理人员动不动跟我们比流程，我说你比这个有什么意思？你执行了没有？你做的流程是很好，但都没有被执行。我们做的一般般，但我们能不折不扣地一步步地执行。只有搞得不那么高深，大家才知道该怎么做，这才是最重要的。

凡事要循序渐进，先定一个不怎么样的标准，然后坚持它、改善它，起点一定是看起来不起眼的一个标准。

很多老板现在很风光，开着宝马车，动不动高尔夫，不是美国，就是欧洲，但起点在哪里？起点可能是家具厂的打工者，扛着木板满世界跑。我到深圳遇到一个老板，他现在有3个亿资产了，他当初就是这个样子的。

所以，凡事都是从低起点开始，坚持做下去就有了意义和价值。就像背唐诗，你不要跟他天天讲这是什么意思，就让他天天背，他傻乎乎地背，最后他就懂得很多了，唐诗就装进去了。唐诗三百首，谁都是这样背下来的，古代那些文化的东西更不用说了，记住：死记硬背，形式重于内容。