生产协调会的推动

文/欧博张勇

记得在项目刚开始变革时，项目组在头一个月推出了一个动作那就是生产协调会，当时我项目所在的工厂是没有真正意义上的协调会的，问项目上的干部有没有协调会的时候，都说有，说是每周的一三五下午五点有开，于是我们便对他们所说的进行了一个详细的了解。在项目进驻的第二个星期三下午五点，项目组老师参加了他们的协调会，当时的会议状况是这样的，会议没有签到表，会议开始的真正时间是下午五点零八分，而且会议是由厂长主持，会议是没有会议议程的，具体内容是每个部门各自发言，抛出问题，都在说对方影响了自己要怎么办等等，而没有一个部门能够真正的站出来自我剖析，和拿出后序的改善动作。厂长针对每个部门的争吵进行点评和协调，然后也说出了一些自已的意见，这些意见固然正确，但是在我看来是要凭借自己的主观能动性来完成的，至于是否真正能够做到位，没有印证动作。于是乎问题还是问题，报怨还是报怨，就这样在我看来，这种会议还是形式大于了内容。

项目刚开始的第一天，老师在早上8点看到很多干部在巡厂，经了解，得到的信息是厂里的异常需要对各工序进行排查，而且这个动作是每天都要进行的，但这个动作在老师看来，也大部分走的是形式，因为每到一个工序，只有PMC经理在了解情况和记录情况，其它的人只是在旁边来回晃荡，没有沉下心来，进行了解，这样整个工厂转下来，大家时间实际上浪费了很多。但针对这个动作，项目组老师认为他们的想法是好的，也离我们的日协调靠的更近了，但是还是有很多需我们思考和改善的地方。

以上的二个动作，我们可以看出，企业也在想方设法的在做管理动作，但是他们这种方式是不科学的，因为大家都没有在效果身上用力。有一种领导让干吗就干吗的思想，有一种随波逐流的感觉。于是鉴于这种情况，项目组对日协调进行了规范，规定每日的上午8点30分是协调会开始时间，时长暂定为40分钟，会议由PMC经理主持，制定会议议程，会议核心点在于通报各工序昨日异常，针对异常严重事项要求相关人进行检讨和承诺改善时间，通报各工序的计划达成率，觉知昨日生产完成情况。并下达当日的生产计划。会后还会形成会议决议，由稽核进行跟进。这个动作推出后，高层领导还一度产生过怀疑，说是开这么长时间的会，会影响大家的工作的，作用不大等等怨言。

但是经过一段时间的坚持，我们的异常能够以书面的形式让大家看的更清楚，而且也有应对措施，在项目进行了二个月后我们的计划达成率由当初的66%提升到了85%。因此，不管什么事情，只我们沉下心来，让其清晰化、动作化和效果化，那么业绩的提升也是自然的事。